Как правильно организовать и провести воркшоп или «Ну и зачем я здесь?»

Многие компании в конце года проводят опросы вовлеченности, а в начале следующего запускают работу с результатами, разрабатывают необходимые планы. Чтобы эта работа была максимально продуктивной, рекомендуется организовывать воркшопы с руководителями, применяя итоги опроса к практике. Как это сделать эффективно рассказывает Нина Акопян, руководитель проектов Axes Management.

Цикл по работе с вовлеченностью, в который входит проведение опроса, не кончается получением результатов. В наиболее успешных компаниях он в принципе не останавливается: регулярное взаимодействие с сотрудниками через различные мероприятия формирует устойчивую среду поддержания вовлеченности на высоком уровне. 

Такая система — плод продуманной, распланированной и трудоемкой работы HR-специалистов с сотрудниками. Выражается она не в написании и формальном выполнении правил и регламентов, а в понимании каждым участником процесса (HR, топ-менеджерами, линейными руководителями) своей роли и возможного вклада.

Один из важных шагов ее поддержания: проведение воркшопов (рабочие или практические встречи) по итогам исследования. Это возможность погрузить руководителей в контекст, вовлечь в генерацию идей и побудить принять ответственность за дальнейшие шаги. Но при некорректной организации есть риск разрушить интерес руководителей к исследованию и продемонстрировать, что они здесь ничего не решают. Как добиться первого и избежать второго? Для начала подойти к организации воркшопов как к отдельному проекту. Он может быть совсем небольшим (если достаточно провести только одну встречу) или масштабным (если планируется широкий охват и встреч необходимо много). 

«Хочу то, знаю что». Четкая структура программы воркшопа

Определение и донесение цели работы — краеугольный камень в работе с вовлеченностью. Люди активно участвуют, когда понимают конечный результат своих действий. Цель проведения воркшопов должна быть максимально конкретной, чтобы HR смогли определить подходящие форматы и правильно донести информацию до бизнес-руководителей. 

Как правило, стратегические цели воркшопа: вовлечь руководителей в работу с сотрудниками, разработать план мероприятий по поддержанию и повышению вовлеченности. Чтобы определить тактические шаги, необходимо ответить на вопросы:

• Какого уровня руководители должны быть вовлечены? 
• Какой должен быть масштаб разработанных мероприятий: в целом по компании, на уровне подразделений и т.д.?
• Какой подход к централизации планируется: все направления для работы будут определены «сверху» или общий план будет включать предложения от нижестоящих подразделений?

В зависимости от этого можно выбрать: нужно ли привлекать к воркшопам линейных руководителей, проводить ли больше одного воркшопа, сначала проводить встречу с топами или с руководителями подразделений. 

Для крупных компаний с высоким уровнем централизации подойдут каскадные воркшопы «сверху вниз». Сначала проводится встреча с первым лицом для презентации результатов и брифинга, затем — воркшоп между первым лицом и командой N-1. На ней определяются общие направления работы по компании — темы, по которым централизованы рычаги влияния или которые являются стратегически значимыми. Затем уже руководители N-1 проводят такие же встречи со своими командами. Формат можно каскадировать до самых малых уровней структуры. 

Для компаний с высоким уровнем самостоятельности бизнес-единиц подойдет движение «снизу вверх»: сначала проводятся воркшопы на уровне блоков или подразделений. Это помогает консолидировать предложения «снизу», затем рассмотреть их среди топов и принять наилучшие. Главное в такой работе — дать корректную обратную связь, чтобы, если предложения не будут приняты, не возникло ощущение, что работа прошла зря. Такой подход нужен, если руководители подразделений привыкли брать на себя ответственность по многим вопросам и не ожидают первого шага «сверху». 

Как правило, вне зависимости от того, как будут организованы серии встреч: снизу вверх или сверху вниз, мы рекомендуем заранее определить направления работы, которые могут быть решены только на самом верхнем уровне. Важно информировать об этом участников воркшопов, чтобы они понимали на каких направлениях сфокусироваться и не распылялись на темы вне зоны их влияния. 

«Вода камень точит». Регулярность подобных мероприятий

При планировании работы важно помнить, что воркшоп — это не панацея, которая за три заветных часа научит руководителей жить по-новому. Компании, показывающие высокие результаты в бизнесе и в работе с сотрудниками, редко «в моменте» осознают, что совершили качественный скачок, так как это не результат одного верно принятого решения, а итог постоянной работы. 

Для эффективной работы мы рекомендуем: 

• Регулярно проводить встречи на уровне команды, реализующей изменения. Своевременно информировать подчиненных о статусе работы. 
• Регулярно измерять эффективность мероприятий. Для этого при составлении плана описать критерии эффективности в формате цифр (по каждому мероприятию ответить на вопрос «как мы поймем, что мероприятие сработало»).
• Перед следующим опросом вовлеченности возвращаться и оценивать результаты выполнения плана. 
• Оценивать успешность мероприятий по результатам опроса: по отсутствию или наличию динамики будет понятно, правильно ли была определена проблема и предложены решения. 
• Обсуждать, как итоги выполнения плана повлияли (или не повлияли) на результаты: что оказалось понятным, а что удивило. То, что сработало, может стать «лучшей практикой», а неудачные — пополнить «стоп-лист» компании. 

Вероятно, часть руководителей увидит ценность в опросе и работе с результатами не сразу, а на второй, третий или последующий цикл исследования — многое зависит от правильной коммуникации. Однако регулярность в проведении воркшопов и в обсуждении работы с вовлеченностью является стратегией успеха. 

Резюме

Организуйте воркшопы по вовлеченности как стратегический проект: определите цели и масштаб, выберите формат (сверху вниз или снизу вверх), обеспечьте регулярность и периодическую оценку эффективности планов, которые будут разработаны по итогам воркшопов. 

С вовлеченным «первым лицом», правильно определенными проблемами и своевременной коммуникацией это превратит опросы в устойчивый цикл роста — без разочарований и вопросов «Ну и зачем я здесь?». О способах погружения руководителей и поиске реальной проблематики читайте в следующей части.