Ольга Берестова: 4 способа повлиять на прибыль клиники

Многие клиники пытаются увеличить прибыль исключительно через маркетинг: наращивают рекламные бюджеты, усиливают привлечение, увеличивают поток обращений. Но в какой-то момент оказывается, что выручка растет, а прибыль — нет. Что посоветуете в такой ситуации? 

Прибыль клиники зависит не только от количества пациентов. Намного сильнее на финансовый результат влияют внутренние процессы: загрузка врачей, повторные визиты, средний чек, структура расходов, управляемость персонала. Мы часто видим ситуации, когда бизнес теряет деньги из-за неэффективной загрузки врачей, раздутого фонда оплаты труда, высокой зависимости от платного трафика или слабой работы с собственной базой пациентов.

Выручка — это только верхняя часть финансовой картины. Прибыль всегда находится внутри системы управления. Клиника может показывать внушительный оборот и одновременно работать с низкой рентабельностью. Поэтому строить работу сегодня нужно не в логике «нужно больше пациентов любой ценой», а в логике системного управления экономикой бизнеса.

За счет чего можно влиять на прибыль клиники? Какие для этого есть рычаги?

Если говорить о практике, то можно выделить четыре направления.

Первый рычаг — загрузка врачей. Ее надо измерять и знать, отслеживать в реальном времени и в случае простоев предпринимать действия для увеличения загрузки. 

Любое незаполненное окно в расписании — это уже потерянная выручка, которую нельзя компенсировать позже. Медицинская услуга не может быть «отложена на склад». Постоянно контролируйте плотность записи, подтверждение приемов, повторные визиты, доходимость пациентов.

Нормальной считается загрузка врача не ниже 80–85%. Если показатель стабильно ниже, бизнес начинает терять прибыль даже при хорошем входящем потоке.

Я повторю: загрузку нужно замерять, т.к. только точные цифры помогут увидеть реальную картину. Нередко собственнику кажется, что загрузка его клиники высокая и достаточная, тогда как в действительности она едва достигает 30%.

Какой второй рычаг может дать эффект на прибыль? 

Второй рычаг ― средний чек. И это один из самых чувствительных вопросов. Многие опасаются, что его рост воспринимается пациентами негативно.

Здесь важно понимать разницу между агрессивными продажами и качественным медицинским сопровождением. Рост среднего чека в здоровой модели строится не на навязывании услуг, а на комплексном ведении пациента. Это полноценная диагностика, этапность лечения, междисциплинарный подход, профилактические программы, дополнительные услуги по показаниям. Когда врач умеет грамотно объяснить пациенту необходимость лечения, средний чек растет естественным образом.

При этом управленчески очень важно анализировать различия между врачами внутри одной специализации. Если разброс показателей слишком высокий, это почти всегда говорит либо о разном уровне компетенций, либо о проблемах в стандартах работы.

Агрессивные продажи могут отпугнуть пациента. А постоянно покупать новых пациентов ― дорого. 

Именно так. Дорогая модель — постоянно привлекать первичный поток и не удерживать существующих пациентов внутри клиники. Работа с базой на увеличение повторных визитов ― третий рычаг влияния на прибыль. 

Повторный поток формируется через долгосрочные планы лечения, сервис, сопровождение пациента, систему напоминаний, качественную коммуникацию.

Если пациент пришел один раз и исчез, клиника вынуждена постоянно компенсировать эти потери новым рекламным бюджетом.

Я рекомендую внимательно анализировать процент повторных визитов, сроки возврата пациентов, завершенность планов лечения, реактивацию «уснувшей» базы.

На практике возвратность пациентов часто дает больший рост прибыли, чем дополнительное увеличение расходов на рекламу.

Насколько серьезной проблемой сегодня становится рост расходов клиник

Это один из ключевых рисков для отрасли. И мы как раз плавно подошли к четвертому рычагу управления прибылью ― снижению расходов. 

Простое сокращение расходов в медицине редко работает. Если экономия ухудшает сервис или качество лечения, клиника в итоге теряет пациентов и прибыль. Для работы с расходной частью нужна глубокая и тонкая аналитика. Внедряйте оцифрованную в метриках систему в клинику ― это позволит трезво оценивать эффективность подразделений и рентабельность направлений.

Например, наиболее весомая статья расходов, которая требует повышенного внимания, ― фонд оплаты труда (ФОТ). Часто ФОТ увеличивается хаотично: появляются лишние ставки, дублируются функции, отсутствуют нормативы производительности, а эффективность сотрудников оценивается субъективно. В результате бизнес постепенно теряет управляемость. 

В клинике должна быть четкая огрструктура с закрепленными обязанностями, регламентами, стандартами и KPI. Оценивайте долю ФОТ в выручке, вычисляйте расходы на одного сотрудника и прибыль, которую он приносит. Замеряйте производительность врачей и обучайте персонал, чтобы его эффективность была выше.

Также в обязательном порядке нужно считать эффективность инвестиций, в т.ч. вложений в маркетинг: вычисляйте стоимость привлечения и удержания пациента, а также финансовый эффект от таких мероприятий, чтобы сотни тысяч рублей не утекали на неработающие стратегии.

Почему многим клиникам сложно выйти на стабильную прибыльность?

Потому что собственники часто пытаются решать проблемы точечно. Например, делают ставку только на рекламу, только на сокращение расходов или только на поиск «сильных врачей». Но медицинский бизнес — это система взаимосвязанных процессов.

В действительности у большинства клиник уже есть внутренние резервы роста прибыли — просто они редко лежат на поверхности. Чаще всего деньги находятся внутри самой системы: в незаполненном расписании, потерянных повторных пациентах, слабой работе с планами лечения, неэффективной структуре расходов, отсутствии управляемости. 

Если у клиники нет прозрачной аналитики, единых стандартов, управленческих метрик, контроля производительности и системной работы с пациентской базой, прибыль становится случайным результатом. Устойчивый рост начинается там, где появляется системное управление.