Почему сотрудники теряют независимость в решениях

По данным HR-исследования консалтинговой компании Kontakt InterSearch Russia, основной причиной для стресса руководителей и предпринимателей является несамостоятельность сотрудников. Немного неожиданно: не внешние причины, не сложности с акционерами или инвесторами, и даже не проблемы с кадрами в целом. Но отказ от ответственности, дергание по любым поводам, страх совершить ошибку даже в мелочах со стороны тех, с кем ты сталкиваешься каждый день. Почему вообще возникает это явление?  Почему сотрудники, работающие в непосредственной связи с руководителем, теряют независимость в решениях и «не тянут», предпочитая действовать в рамках исполнительской стратегии? Давайте разбираться.

«Взрослый-ребенок» или руководитель-сотрудник

В нашей культурной среде отношения между руководителем и подчиненным довольно часто складываются по принципу «взрослый-ребенок». Основным императивом в «воспитании»   сотрудника, его подгонке под себя и свои нужды, настройке совместной работы выступает  установка «я знаю, а ты — нет». В такой паре происходит передача навыков: один (взрослый) владеет опытом и некими, весьма полезными и качественными знаниями, которые транслирует тому, у кого этих знаний/навыков нет (ребенку). Что с этими знаниями делает или НЕ делает ребенок (и буквально, и тот, кто взял на себя роль ребенка) бывает, конечно, по-разному. Но будем справедливы — это хорошо функционирующая система. В чем основное отличие аутентичной пары действительно взрослого и настоящего ребенка от ролевой модели, которую выбирают для сотрудничества партнеры, работающие над одной задачей? В настоящем родительстве, параллельно с принятием опыта от старших: дети еще ходят во внешний мир и там нарабатывают свой собственный опыт, вкупе с критическим мышлением.  В какой-то момент этого личного опыта становится достаточно для того, чтобы отделиться, и происходит процесс сепарации — человек возникает как самостоятельная единица, со своим мнением, взглядом и личностью. Все довольны. 

В рабочих отношениях этот процесс зачастую развивается совсем по-другому. Уже в начале контекст отношений между подчиненным и руководителем не предполагает возможности для профессиональной динамики и сепарации. Да, руководитель передает часть каких-то знаний, и большую часть того, что он передает, действительно невозможно усвоить каким-либо другим способом. Однако никаких действий, направленных на рост самостоятельности сотрудника в будущем не происходит: не возникает ситуации совместного осмысления трудных вопросов, передачи опыта мышления, а не действия. Нет места для принятия собственных решений, пусть и под контролем. Потенциал для того, чтобы однажды выйти из схемы «я ничего не знаю, знает только он»  и вырасти, осознать свободу своих решений, творческий потенциал и, как следствие, ответственность за все это великолепие, не закладывается.  

Конечно же, есть и другие руководители — иные, с большой буквы, для которых, в какой бы системе они не работали, команда стоит на первом месте. Справедливые «отцы», которые поддерживают и доращивают молодежь , выдавая им и ответственность, и полномочия, и право на ошибку.  А потом еще и отпуская в другие компании на топовые позиции. Мы все когда-то слышали такие легенды, а некоторым даже повезло встретиться с ними в реальной жизни. Но эти исключения скорее подтверждают общее правило.

Причины, следствия и опять причины

В обычной жизни руководитель сразу  заходит в коммуникацию «сверху». При этом происходит выдавливание сотрудника в тот самый режим, который приводит к его несамостоятельности: я знаю, а ты нет. Я взрослый, а ты нет. Я знаю как все-все-все, а ты нет. Как реагирует на это сотрудник? В каком-то варианте говорит «минуточку, я вообще-то тоже знаю». Но если его знание сильно отличается от знания руководителя (не всем везет так подобрать команду, чтобы иметь общее видение процесса и результата), дальше сотруднику придется выдержать противостояние. Потратив на это весомое количество годных где-то еще усилий. Кроме того для конфронтации у сотрудника должен быть еще положительный опыт и потенциал. Поэтому в другом, гораздо более часто встречающемся  варианте, альтернативой противостоянию становится режим «покорного ребенка». И вуаля: вы получаете согласного с вашим мнением подчиненного, шансы которого однажды «вырасти» стремительно двигаются к нулю.   

Почему так происходит? В силу сразу же нескольких причин.

Во-первых, из-за ресурса. Чтобы вырастить что угодно, в том числе и самостоятельность, сначала необходимо в это вложиться. А времени лишний раз объяснять нет. И объяснять — вообще-то дело не простое, затратное и, кстати, не всем доступное. И переделывать потом все то «неправильное», что все никак не дорастающий до нужного нам уровня сотрудник нагородил — тоже ресурс (который всегда под расчет). А кроме того, не каждый руководитель на данном этапе в принципе способен принять правду о том, что никакого «правильно»  или «неправильно» в творческих или интеллектуальных задачах не существует. Мы можем иметь одновременно 2 правильных ответа. Или три. Или вообще, несколько. Но это сложная концепция, не для всех. 

Во-вторых, часто руководитель выбирает такой тип коммуникации абсолютно бессознательно. То есть это даже не совсем его свободный выбор, а скорее следствие того, как лично устроен данный руководитель, часть его прошивки.

Ну и в-третьих, отношения взрослый-ребенок возникают, потому что вся система в компании выстроена под эту модель. Изначально сотрудник, приходя на работу, получает такое количество должностных инструкций или такую инструкцию, где каждое решение его четко регламентировано. А даже если строгого регламента нет, он вынужден каждый свой шаг, более менее самостоятельный, бесконечно согласовывать. Однако, если человек годами работает по скриптам, о какой ответственности может идти речь? Ответственность ни с того ни с сего на пустом месте с ним не случится.

Реальный кейс:  крупнейший российский банк с очень развитой, разветвленной структурой регламентов и инструкций. Отличная система мотивации, большое внимание к персоналу, так что текучесть здесь небольшая, и те кто изначально встроились в систему (часто сразу после института) остаются надолго. Разумеется, хороший, умный сотрудник не стоит на месте и в какой-то момент своей карьеры в компании вырастает до уровня мидлов или даже борд минус один. Он знает, как все изнутри устроено, бесконечно лоялен и представляет собой настоящую опору для компании. Но дальше, наш прекрасный сотрудник застревает на этой позиции и упирается в непробиваемый потолок: в топы его не берут, на следующий уровень компания вообще своих не продвигает, а наоборот, приглашает чужаков с рынка с внушительным бэкграундом очень разных кейсов за плечами. С переходом не только вертикально, но и в плоскости нескольких отраслей. Дерзких, тертых, бывалых, с новым импульсом развития. И вот именно они, эти чужаки, делают следующий шаг в борд, оставляя «старую гвардию атлантов» держать на своих плечах неизменную устойчивость системы. 

И жили они долго и счастливо. Или нет

Во всей этой истории нет ничего плохого, и каждый получает то, за что платит. Если тебе страшно отдавать ответственность, ты несешь ее на себе. Плечи совсем не слегка ломит, а люди бесят своей неспособностью принимать решения. От чего рабочая коммуникация строится не просто плохо, а прямо кое-как (но мы же на работе, три шкуры я не только с них, я и с себя, чего они все хотят?!). Но зато из плюсов: все всегда делают все правильно, по-моему. В конце, правда, получается тот самый руководитель, который жалуется на стресс от несамостоятельности сотрудников.

С точки зрения сотрудника,  если ты не берешь ответственность, то двигаешься гораздо более легкими шагами. Правда, из такой неприятной позиции, в которой твое мнение никому не интересно, а начальник регулярно орет и хронически недоволен. Впрочем, мнения у тебя и нет, а орут на тебя, скорее всего, еще с детства, ты привык.   

Но все-таки система работает. Что же,  жили они долго и счастливо? Или нет? 

Система действительно работает, но есть большой шанс, что рано или поздно, на каком-то очередном уровне, важным показателем успеха станет удовлетворенность. И когда ее в срочном порядке начнет измерять совершенно посторонняя организация, вдруг, как гром средь ясного неба, придет весть: никому тут не нравится. У сотрудников ужасный стресс и они не слишком рекомендуют своего прекрасного руководителя как прекрасного руководителя (а это обидно). Потому что руководитель: а) сам в постоянном стрессе, б) ставит много задач,  в) абсолютно не интересуется твоим развитием и едва ли вообще тебя и твою работу замечает, г) непробиваемый потолок тем, кто посвятил компании жизнь, и тем, кто только планирует сделать это, очень на самом деле жмет. 

Еще один скорее легендарный, но зато показательный кейс: когда-то давно Генри Форд, провожая на пенсию одного из самых старых своих сотрудников, произнес горячую речь про золотые руки. На что работник ответил: у меня и мозги были золотые. Жалко, что здесь они не пригодились. 

Мораль этой истории звучит так: все-таки сегодня не пользоваться золотыми мозгами роскошь, которую не могут позволить себе даже самые крупные игроки на рынке. А пользоваться ими в формате выполнения точных указаний, увы, невозможно. И чтобы не решать проблему в конце, когда решать ее уже слишком поздно, попробуем задуматься о ней в самом начале. И для начала руководителю придется выйти из автоматического режима всезнающего взрослого, который очень спешит, чтобы спуститься на землю, к основам, к базе: внимательной, тщательно выстроенной коммуникации со своими подчиненными. Что это значит? 

Правила эффективной и внимательной коммуникации

1. Вы выслушиваете людей до конца, не прерывая чужую мысль в середине, потому что вам все итак понятно.  
2. Вы ставите встречам one-to-one в вашем графике такой же приоритет, как и переговорам с важными партнерами или совещаниям по разработке стратегии компании. Вы выделяете время, чтобы поговорить с сотрудником о нем, даже когда времени у вас нет.  
3. Вы говорите с сотрудниками не только о результатах, но и о развитии, а также про удовольствие в работе, помогая это удовольствие присваивать (как заповедовал еще Тимоти Голви в далеком 2000 году). 
4. Вы говорите с сотрудником НЕ используя «правило бутерброда» : хорошее-плохое-хорошее. А вместо этого, стараетесь быть честными в своей обратной связи. А значит, замечаете когда вы чем-то очень довольны и признаете это, не экономя похвалу за дело, точно указывая за какое.  
5. Вы также прямо говорите о том, что вам не нравится, не используя никаких фальшивых оберток (потому что и с позитивным подкреплением, и с одобрением, и с благодарностью у вас тоже все окей, просто не сегодня). И кстати, постоянная критика как минимум не эффективна: если ваш сотрудник при таком подходе все еще не уволился, значит, скорее всего, вы не первый в его окружении, кто пользуется только кнутом, забывая про пряник. Так что в тот самый момент, когда вы низвергаете на него проклятия и молнии, он уже давно не работает на вход. И очередная порция недовольства  попросту не доходит до адресата. Согласитесь, коммуникацией такое не назовешь. 
6. Вы говорите обо всем вышеперечисленном с сотрудниками находясь с ним на «одном уровне глаз». 

С широко открытыми глазами

Резюмируя все вышесказанное, хочется добавить: можно инвестировать силы в рабочие отношения. Помогать проявляться самым лучшим качествам и доращивать потенциал тех, кто работает  бок о бок рядом с вами. Тех, кто однажды станет надежным тылом, правой рукой, важной частью команды, полноценным партнером, а не младенцем на побегушках, за которым глаз да глаз. 

Или нет. 

Можно строить по этому принципу коммунизм (зачеркнуто), отношения не только с ближним кругом, но и в отдельно взятой вертикали, а остальное пусть работает, как работало: на формулах и инструкциях, обеспечивающих должную и должностную устойчивость. 

Или нет.

Можно совершить революцию и перестроить всю вообще систему целиком, войдя в память последующих поколений работников, как совершивший невозможное, создатель чудного нового мира в рамках отдельно взятой компании. 

Или нет.

Важно только одно: чтобы это был прозрачный для всех выбор.