HRD Postgres Professional Ксения Замуховская о подходах к сотрудникам

Почему попытка «перевоспитать» гения — это почти всегда провальный спринт.

«Быть настоящим героем просто. Все, что для этого нужно, — это честность и сочувствие» (Майкл Скотт, «Офис»)

В плохих статьях «человека-клея» описывают как душу компании, который организует пиццу по пятницам. В суровой реальности это выглядит иначе. Это не обязательно самый приятный парень в комнате, как Тоби из «Офиса», которого никто не замечает, пока он не уйдет.

По моему опыту, такой сотрудник выполняет роль живого API-шлюза. Он работает переводчиком с «русского на русский» или с технического на менеджерский. Часто бывает так, что сеньор и продакт говорят об одном и том же, но на разных частотах: один — про архитектуру, другой — про сроки. Диалог идет в параллельных плоскостях, пакеты данных теряются. «Человек-клей» — это прослойка, которая видит эти потери и восстанавливает связь. Он объясняет бизнесу, почему рефакторинг нельзя откладывать, а разработчикам — почему фичу нужно выкатить вчера.

Вычислить такого человека по метрикам в Jira невозможно. В теории, чтобы замерить его KPI, нужны лабораторные условия: две идентичные команды с одинаковыми задачами, где в одной есть «клей», а в другой — нет. HR-мечта «оцифровать все» здесь разбивается о реальность: в жизни так не бывает. Поэтому его наличие определяется по косвенным признакам: в команде с «клеем» меньше эскалаций начальству и ниже текучесть кадров. Конфликты решаются внутри, не доходя до стадии «я увольняюсь».

«Люди вроде тебя — причина, по которой люди вроде меня зарабатывают так много» (Бертрам Гилфойл, «Кремниевая долина»)

На другом полюсе находится «токсичный гений». В поп-культуре нам продали образ, что высокий IQ оправдывает любой характер. Доктор Хаус, Шелдон Купер или Гилфойл из «Кремниевой долины» хамят, никого не уважают, но в конце серии спасают мир (или серверную).

В бизнесе этот образ работает до первого серьезного кризиса. Это сотрудник с выдающимися хард-скиллами, который при этом разрушает команду: токсичит на код-ревью, саботирует «глупые» решения руководства и считает коллег балластом.

Менеджеры часто попадают в ментальную ловушку, которую можно называть синдромом одиннадцатой компании. Новый руководитель смотрит на резюме гения и думает: «В прошлых десяти местах его просто не умели готовить. А мы дадим ему амбициозную задачу, и он расцветет». Спойлер: в одиннадцатой компании произойдет то же самое, что и в десяти предыдущих.

Проблема в том, что ущерб от токсичности — отток мидлов, демотивация джунов, скрытый саботаж — всегда перевешивает пользу от гениального кода. Bus factor с таким человеком всегда равен единице: если он уйдет, все рухнет, потому что он никого не подпускал к своей части системы, считая остальных недостойными.

Еще часто получается так, что, вытащив одну, две или три задачи на старте компании, гений автоматически становится руководителем группы/отдела/проекта. И начинает набирать команду под себя, тех, кто может смириться с его «особенностями». Но обычно он останавливается на уровне лида небольшой группы, и рано или поздно сверху появляются еще уровни руководства, которые сталкиваются с большим сопротивлением и подрывом команды изнутри.

Кто победит вдолгую?

Представим баттл двух разработчиков. Первый — Гилфойл: закрывает сложнейшие тикеты в соло, строит гениальную архитектуру, но презирает людей. Второй — условный «коммуникатор»: код пишет средний, но менторит джунов, онбордит новичков и разруливает холивары.

В идеальном «справедливом мире» они развивались бы параллельно, получая одинаковые деньги за разный функционал. Гений копает вглубь (R&D, сложные алгоритмы), коммуникатор — вширь. Ведь гению часто скучно «работать руками» и допиливать продукт до релиза, ему нужна свита, которая будет писать код или решать другие задачки.

Однако на практике «человек-клей» часто оказывается более живучим и ценным для бизнеса на длинной дистанции.

1. Адаптивность. Гений эффективен только в задачах, которые ему интересны. Коммуникатор эффективен везде, где есть процессы и люди.
2. Масштабирование. Гений не масштабируется. Коммуникатор делает эффективнее всех вокруг себя.
3. Стадия плато. На этапе бурного роста стартапа гений может вытащить проект на своих плечах. Но когда начинается поддержка и планомерное развитие (где находится 80% рынка), софт-скиллы становятся важнее умения написать хитрый алгоритм за ночь.

«Три вида молока» и суровая реальность

Сейчас IT-рынок переживает интересную трансформацию. Долгие годы (лет 13–15) это был рынок кандидата, где разработчики диктовали условия. Это породило перекосы, которые HR-специалисты видят изнутри, но о которых боятся говорить вслух.

Тут можно привести классический пример: на кухне есть три вида молока, но в корпоративном чате появляется тред на 300 комментариев о том, почему нет четвертого. Это про комфорт или про то, что люди забыли, зачем пришли на работу? Мы не на вредном производстве, где молоко выдают по нормативам.

Сейчас рынок с разбегу врезается в стену реальности. Бюджеты на плюшки сокращаются, и кандидатам сложно перестроиться. В этой ситуации «люди-клеи», способные объяснить команде происходящее не казенным языком, а по-человечески, становятся на вес золота. Именно они могут донести до команды, почему «нет четвертого вида молока»: это не трагедия, а экономическая необходимость.

«Это не ракетостроение... хотя минуточку» (Леонард Хофстадтер, «Теория большого взрыва»)

Если вы тимлид и у вас в команде завелся один из перечисленных персонажей, игнорировать это нельзя.

С «человеком-клеем» все просто: его нужно легализовать. Ксения Замуховская советует не конкурировать с неформальным лидером, а признать его роль. Прямой разговор в духе «Смотри, команда тебя слушает, давай обсудим, как это применить и сделать всем хорошо» может превратить скрытого лидера в отличную правую руку тимлида.

С «токсичным гением» все сложнее. Надежда на то, что он исправится сам, — утопия. Взрослые люди меняются только тогда, когда сами этого хотят. А зачем меняться условному Гилфойлу? Его хантят, ему платят, он востребован. У него нет стимула чинить свой характер. Но сейчас, когда ИТ уже «не торт», а накопленный опыт «токсичных гениев» может идти впереди них. Чаще всего все заканчивается тем, что они уходят, хлопнув дверью, «напоследок» еще и рассказав, как все были не правы. 

Если вы все же хотите поработать, то единственный рабочий алгоритм здесь — жесткая коммуникация «словами через рот». Руководитель должен прямо обозначить проблему: «Ты крутой спец, но с тобой невозможно работать. Давай на берегу договоримся, что мы делаем, когда ты начнешь токсичить».

Если это не помогает, вариантов остается два:

1. Изоляция. Выделить гению отдельный проект (R&D, консалтинг), где он ни с кем не пересекается.
2. Увольнение. Даже если он «тащит». Потому что команда важнее одного игрока.

Звучит жестко, но в реальности отказаться от «токсичного гения» не так просто. Его знания и опыт бывают очень привлекательными. Поэтому важно следить за тем, чтобы сохранялся баланс и компания не начинала нести потери от токсичности. В начале скрытые: один сотрудник ушел вроде как потому, что нашел место получше, другой рассказал друзьям из тусовки про то, как «у нас бывает», и они передали это дальше — и вот уже кто-то не нажал кнопку «Откликнуться», хотя увидел интересную вакансию. А потом начинаются эскалации, и тратится время двух, трех или четырех руководителей разного уровня на то, чтобы залечивать душевные раны. Определите, сколько времени вы конкретно можете потратить на это, и дальше принимайте решения вовремя.

В итоге, выбирая между ними, стоит помнить: научить коммуникатора писать код чуть лучше — сложно, но реально. Научить «токсичного гения» не быть засранцем — задача, с которой не справляются даже лучшие психотерапевты, не то что тимлиды.