4 ошибки в управленческом учете, которые мешают управлять продажами

Когда у компании достаточно прибыли и денег, то интерес к учету и анализу у управленческой команды минимальный, потому что «на все хватает». А вот если показатели ухудшаются, то у руководства компании возникают правильные вопросы:

• какие клиенты самые выгодные для компании?
• каким клиентам можно давать скидки, а каким нет?
• в чем причина снижения выручки и прибыли?
• какие есть резервы улучшить финансовое состояние компании?

Точные ответы на такие вопросы можно дать, только если внутри учетной системы все данные «размечены»: к какому продукту и клиенту относятся доходы и расходы.

Анализируя данные и отчеты разных компаний, мы часто встречаем эти 4 ошибки, которые мешают сделать качественные выводы и запланировать нужные действия.

Все названия компаний в примерах — вымышленные, все совпадения с реально существующими бизнесами — случайны.

Ошибка #1. Разные юридические лица или ИП одного клиента не объединены в одну «условную организацию».

Пример:

Мы видим, что компания потеряла крупного клиента ООО «Техника», приобрела нового клиента ИП Петрова, и продолжает работать с динамично наращивающим закупку ООО «Мир техники». Хочется уделить повышенное внимание «новичку», разобраться в причинах потери старого клиента, и разгадать секрет высокой динамики выручки.

На самом деле оба ООО и ИП принадлежат одному и тому же клиенту, и реальная картина выглядит так:

После объединения видно, что выручка по клиенту практически не растет. Хорошо, что он по-прежнему с нами, но надо разобраться, что означает такая низкая динамика:

• у клиента нет роста, но при этом он закупает максимальное возможный ассортимент и объем нашего продукта,
• или клиент наращивает обороты, но при этом закупает у наших конкурентов то, что мог бы брать у нас.

Согласитесь, это уже другая история, и другой план действий.

Как эта ошибка в учете мешает анализировать данные и делать выводы:

Если не объединять входящие в одну группу юридические лица и ИП, то невозможно оценить такие важные показатели, как приток и отток клиентов, регулярность их взаимодействия с нашей компанией, и понять динамику продаж клиенту. А без достоверных фактов невозможно ни провести «разговор по душам» с клиентом, ни запланировать правильные действия по улучшению ситуации.

Как правильно учитывать:

К первичным данным по конкретному контрагенту нужно добавить признак «вхождение в группу».

Здесь возможны 2 варианта присвоения признака «группа», оба полезные:

Вариант 1: группа — это «условный объединенный клиент», объединяющий все ООО и ИП, которые использовались в разные периоды.

Вариант 2: группа — это холдинг или корпорация, куда входит данная компания. Понимание, что вы работаете не с локальной компанией, а с одним из элементов очень крупной организации, должно привести вас к мысли, что эту «точку входа» можно использовать для знакомства с другими ее элементами.

Ошибка #2. Нет классификации клиентов, позволяющей лучше понимать, с чем связаны фактическая сумма выручки, ее динамика и рентабельность.

Пример:

Предположим, вы продаете, средства индивидуальной защиты. Вы видите, что суммы выручки, динамика и рентабельность по клиентам различаются, но с чем это связано?

Начинаем разбираться, «кто есть кто» в этой таблице.

«Техника» — крупная компания, обслуживающая трубопроводы. Там много рабочих мест, требующих качественной защиты и спецодежды. Поэтому сумма закупки значительная. А вот рентабельность низкая, потому что такие крупные клиенты покупают через тендер, и добиваются наилучших условий. Кстати, сумма закупки может быть больше, если участвовать в большем количестве тендеров, и тщательнее управлять тендерными продажами.

«Коммуникация» — торговая компания, большинство сотрудников которой работают в офисе за компьютером. Средства защиты покупают для работников склада, и вот этот объем — практически 100% от их потребности. Как ни старайся, больше им не нужно. Показатели по клиенту, с учетом растущей рентабельности, просто отличные.

«Хорошие дома» — строительная компания. Объемы их закупки сократились, потому что строительная отрасль в кризисе, у компании мало объектов. Рентабельность снизилась, потому что экономят, переходят на самый дешевый ассортимент. Жаль, но больше тут не получить.

«Селитра» — крупная компания, торгующая различным химическим сырьем и удобрениями. Товар опасный, поэтому всем работникам, кто с ним контактирует, нужны средства защиты. Реальная потребность компании намного больше, просто мы у «Селитры» — резервный поставщик, на случай, когда чего-то не хватает. Если эту ситуацию изменить в свою пользу, возможен кратный рост выручки.

Вот так понимание специфики клиента дает возможность лучше оценивать показатели и планировать конкретные действия.

Как эта ошибка в учете мешает анализировать данные и делать выводы:

Компании ведут разнообразную деятельность, которая определяет, какие продукты вашей компании, и в каком объеме они могут закупать. Кроме того, компании относятся к разным отраслям, у каждой из которых — свои тенденции развития, своя динамика и перспективы. Не понимая, «чем занимаются» ваши актуальные клиенты, и какова их реальная потребность в ваших продуктах, вы не можете оценить, насколько эффективны ваши продажи.

Но это еще не все.

Вернемся к компании, продающей средства защиты. Для нее лучшие клиенты — те организации, где много рабочих мест с вредными и опасными условиями труда. Выделяя целевые клиентские группы в учете, можно более точно разрабатывать планы по привлечению новых клиентов и по развитию актуальной клиентской базы.

Кроме того, можно будет сверять «клиентскую» структуру своей выручки со структурой рынка, чтобы оценивать, работаете ли вы самыми емкими, перспективными отраслями, и ставить стратегические цели.

Как правильно учитывать:

У каждого клиента в вашей базе должны быть признаки, отвечающие на вопросы:

• к какой отрасли относится компания, чем занимается,
• какая роль у компании на рынке: производитель, торговая компания, поставщик услуг, проектировщик и т.д.

Ошибка #3. Клиенты — физические лица не имеют четкой идентификации, позволяющей отслеживать регулярность покупок.

Пример:

В базе данных салона красоты обнаружены вот такие записи о получении выручки от физических лиц:

Возникает вопрос — это один и тот же человек, лояльный к нашему салону, или разные случайные посетители?

Следующий вопрос, на который нет ответа: сколько у салона регулярных клиентов, растет их число или падает?

Как эта ошибка мешает анализировать данные и делать выводы:

Если мы не регистрируем клиентов в программе лояльности, не присваиваем им уникальные идентификационные номера, то не можем отслеживать регулярность посещений, и понимать «ценность» регулярных клиентов.

Иначе клиент поймет, что мы его «недостаточно ценим», и задумается о переключении на другой салон, где за регистрацию дарят бонусные баллы, за 5 процедур — шестую в подарок, и так далее. Привлекать новых клиентов обычно дороже, чем сохранять «старых».

Понимание структуры закупки нашего клиента помогает составить его портрет лучше, чем любая анкета. По покупкам можно увидеть:

• экономный или «любит себя побаловать»,
• одиночка или семейный, с детьми или без,
• верит в «эко» и «органик», или предпочитает выгоду,
• какие вкусы, бренды любит, и так далее.

Все это дает основу для более точного управления ассортиментом, планирования маркетинговых мероприятий и работы по сохранению клиентов.

Как правильно учитывать:

У каждого клиента должен быть «уникальный идентификационный номер», по которому отслеживаются покупки. Даже если вы ведете учет клиентов «в тетрадочке», то есть вручную, можно добиться того, чтобы сотрудники правильно вносили данные, а клиентов мотивировать «плюшками».

Можно использовать готовые сервисы лояльности, на рынке есть решения на самые разные масштабы бизнеса.

Ошибка #4. Прямые коммерческие расходы не привязаны к тем клиентам, ради которых они произведены.

Пример:

Вернемся к компании, продающей спецодежду и средства защиты. Один из клиентов, сеть строительно-хозяйственных магазинов, показал хорошую динамику выручки при достаточно высокой рентабельности:

Сеть магазинов «Гном» просит улучшить условия на следующие периоды — увеличить скидку, добавить маркетинговых акций. Если смотреть только на «маржинальность», то может показаться, что имеет смысл пойти навстречу такому выгодному и динамично наращивающему закупку клиенту.

Но в данной таблице не учтено, что наша компания за свой счет осуществляет доставку, участвует в акциях, делает подарки покупателям магазина. Если учесть все расходы, связанные с клиентом «Гном», то картина меняется:

Оказывается, что с учетом прямых коммерческих затрат клиент «Гном» не такой уж и рентабельный. Принимать на себя новые обязательства и дарить ему новые опции нужно аккуратно, чтобы не потерять в прибыли.

Как эта ошибка мешает анализировать данные и делать выводы:

Когда мы не видим реальную рентабельность клиентов, с учетом тех расходов, которые связаны непосредственно с конкретными сделками, то не можем понять, на каких клиентах мы еще зарабатываем, а на каких — просто «делаем обороты».

Если коммерческие расходы «ничьи» и не влияют на рентабельность клиента в отчете, то есть вероятность, что менеджеры, чтобы увеличить выручку, будут раздавать «подарки» направо и налево, не думая об экономическом эффекте. И тогда рентабельность компании будет падать.

Как правильно учитывать:

Все коммерческие затраты имеют экономический смысл, например, продвижение общего бренда компании, или обеспечение продаж в конкретном магазине. Все, что можно прямо отнести на клиента, должно учитываться с привязкой к этому клиенту.

А вот с общими расходами нужно быть аккуратными, и не пытаться их распределить, если принцип распределения вам непонятен. Иначе можно выгодного клиента в отчете представить как нерентабельного, и сделать неверные выводы.

Резюме:

В 2026 году рост выручки и прибыли дается компаниям очень сложно. Тем обиднее, что одна из причин низкой или отрицательной динамики — это не геополитика или высокие налоги, а недоработки внутри самой компании. Управленческий учет может быть очень полезным инструментом, и сейчас самое время его «заточить.