Как стать эффективным руководителем в геймдеве

Руководитель в геймдеве — это не просто менеджер, а человек, который должен уметь сочетать несочетаемое: быть консерватором и новатором, занудой и харизматиком, стратегом и тактиком. Разбираемся, из каких компонентов складывается работа успешного лидера в игровой индустрии и какими навыками он должен обладать.

Четыре вектора внимания 

Управление игровым проектом — сложный процесс, который нельзя свести к простым схемам менеджмента. Это не про чек-листы и KPI, а про баланс между четырьмя ключевыми направлениями: бизнесом, продуктом, процессами и командой.

Сначала — бизнес. Любой проект начинается с вопроса «зачем?». Зачем мы делаем эту игру? Чтобы заработать? Чтобы экспериментировать? Чтобы создать что-то культовое? Руководитель должен четко сформулировать цели продукта, как минимум для самого себя, в идеале — чтобы эти цели были публично доступны для всей команды. 

В целях должно прозрачно и лаконично отражаться, какая потребность будет закрываться и в каких величинах она выражается, а также почему у конкретной команды есть возможность эту потребность закрыть. 

Необходимо понимать цель и следить, чтобы команда не увязала в бесконечных доработках. 

Не менее важно и составление плана. В разработке это можно назвать «роадмапом» с ключевыми вехами и датами, по которому отслеживается прогресс. Без четкого плана легко потратить бюджет и не получить работающий продукт.

Для того, чтобы избежать такого исхода, необходима оценка результативности — аналитика, которая показывает, как происходит движение по плану, есть ли где-то пробелы и требуется ли определенным деталям особое внимание. Но это внимание, как и вклад сил разных частей команды, должно находиться в балансе. Машина с самым идеальным двигателем будет плоха, если внутри неудобно сидеть. В этом случае полезно вспомнить мнемонический принцип Парето — 20% усилий приносят 80% результата, а остальные 20% результата «съедают» 80% усилий. Задача руководителя в свете этого принципа — максимально мудро распределить это 20% усилий так, чтобы они принесли наибольший результат. И поэтому нежелание руководителя принимать «интересные» решения часто связано с тем, что в целой картине он хочет во всех аспектах довести ситуацию до уровня «достаточно» и уже после приступить к полишингу (доведению до ума различных мелочей).

Однако одного понимания «зачем» недостаточно. Нужно еще и «что» — то есть сам продукт. Какие механики, фичи, контент сделают игру лучше? Здесь в дело вступает гейм-дизайн и креативное видение. Руководитель должен уметь отличать хорошие идеи от «хотелок», которые только тормозят разработку.

Дальше — процессы, административная часть, отвечающая на вопрос «как?». Как именно пройти по всему плану разработки продукта, сделать его вовремя и при этом не потерять в качестве? Можно иметь гениальную идею, но если управление хромает, проект утонет в хаосе. Руководитель следит за сроками, ресурсами, приоритетами. Важно не допускать перекосов: например, когда программисты стремятся к идеальному коду, а тестировщики требуют стабильности — и в итоге игра не выходит вовсе.

Еще один важный вектор — команда. Данный вектор отвечает за вопрос «кто?». Без людей ничего не получится. Руководитель мотивирует, формирует культуру, следит за атмосферой, решает конфликты. Одной из основных его задач является соединение целей людей с целями компании, и это единственный путь к процветанию как команды, так и компании со всеми ее сотрудниками. Культура в этом случае помогает команде выполнять свою работу лучше и быстрее, а также удерживает в компании крутых специалистов.

Еще одним из вопросов в ведении руководителя является борьба с «феодами» — созданием общностей внутри одного из отделов, который иногда начинает явно или неявно враждовать с другими. Силы, время и энергия в таких случаях тратятся на доказательство соседу, что ты круче, а он — нет, и такое поведение для проекта крайне разрушительно.

Навыки успешного руководителя

Во-первых, универсальность. Руководитель не обязан быть экспертом во всем, но должен понимать основы: как работает гейм-дизайн, программирование, маркетинг. Без этого невозможно принимать взвешенные решения.

Во-вторых, умение сочетать несочетаемое. Приходится быть одновременно консерватором и новатором, перфекционистом и прагматиком. Например, в зависимости от обстоятельств иногда нужно подвинуть срок выхода игры и успеть все доделать, а иногда — выпустить игру с минорными недоработками, если альтернативой является не выпустить ее вовсе.

В-третьих, демократия с сильным лидерством. Решения должны обсуждаться и вырабатываться командой, но финальное решение и полнота ответственности — за руководителем. Важно уметь слушать, но не позволять проекту утонуть в бесконечных дискуссиях.

И наконец, управление конфликтами. В творческой среде споры неизбежны, но они могут быть как полезными (когда рождается лучшее решение), так и разрушительными (когда люди просто выясняют, кто умнее). Задача руководителя — направлять энергию конфликтов в конструктивное русло.

Что в итоге?

Идеальных руководителей не существует. Каждый проект и команда требуют своего подхода. Главное — уметь балансировать между жестким управлением и творческой свободой, между стратегией и гибкостью. Если команда верит в проект, а руководитель грамотно расставляет приоритеты, шансы на успех резко возрастают.

И самое важное: игра — это в первую очередь про удовольствие. Если руководитель это понимает, у него есть все шансы создать не просто успешный продукт, а нечто большее — игру, которая с годами не потеряет своей актуальности.