«Выращиваем кадры, а не нанимаем на сезон»: кадровая стратегия ЭкоСферы

Федеральный оператор питания «ЭкоСфера» работает в отрасли, которая сильнее других сталкивается с кадровым дефицитом. О том, что помогает компании не просто находить, но и сохранять сотрудников, почему эйджизм вреден для коллектива и как выстраивать преемственность поколений, рассказал исполнительный директор ООО «ЭкоСфера» Василий Панькин.

С какими основными кадровыми вызовами сталкивается компания в отрасли пищепрома?

Никого не удивлю информацией о том, что сегодня в отрасли сложная ситуация: сильнейший дефицит кадров, в частности в сфере общественного питания. И нас эта проблема, увы, стороной не обошла.

Спрос на линейные позиции — поваров различных категорий, кухонных работников, грузчиков, пекарей — значительно превышает предложение. В такой ситуации главный принцип нашей кадровой политики — вступить в отношения с сотрудником всерьез и надолго. Это не разовая история, не сезонная, и даже не на год, а стратегия на максимально долгую перспективу.

Какой инструмент вы считаете ключевым для долгосрочного удержания людей?

Один из важнейших инструментов — система регулярно проводимых доплат или индексаций, которые обусловлены именно трудовым стажем. Логика простая: чем дольше ты работаешь в компании, тем твоя заработная плата последовательно, опережая инфляцию, растет. Индексация сейчас проводится не раз в год, а чаще.

Если же сотрудник, поработав сезон, два-три месяца, уходит к другому работодателю, а затем возвращается, он начинает с нуля. Мы стремимся, чтобы люди, которые с нами давно работают, чувствовали, что их лояльность к компании и фактическая выслуга лет подкрепляется не только эмоционально, но и финансово.

Какого возраста сотрудники нужны компании? Как выстраиваете работу поколений?

Мы, конечно же, заинтересованы в преемственности поколений, и у нас нет возрастных цензов — ни по верхней, ни по нижней границе. Мы понимаем, что эйджизм не несет в себе ничего хорошего — каждому есть, что привнести. Люди с большим опытом обеспечивают нам возможность делиться им с молодым поколением, да и просто, по-человечески подсказывают. Одновременно более прогрессивное юное поколение обогащает своих старших коллег современными инструментами и, в каком-то смысле, мотивирует их быстрее реагировать на события.

Идеальная ситуация — это подобие патриархальной семьи, где есть хранители истины и опыта, и есть рвущаяся до знаний молодая поросль. Но, тут, конечно, еще надо поработать.

Как вы вовлекаете сотрудников в улучшение бизнес-процессов?

Сотрудник, вовлеченный в улучшение производственного процесса, — это наша задача. Мы работаем над тем, чтобы обеспечить очень быстрый доступ любого сотрудника до высшего руководства компании. Информация должна иметь возможность попасть не через сложные цепочки промежуточных управленческих звеньев, а напрямую попасть наверх. Это позволяет нам, руководству, чувствовать пульс на местах очень оперативно и так же оперативно давать обратную связь, помогает принимать управленческие решения.

И тут не вопрос жалоб и претензий, а скорее наоборот, каких-то рационализаторских историй. Мы точно поощряем то, что позитивно влияет на работу коллег, облегчает труд, соответствует духу времени и бизнеса.

Какую роль в кадровой политике играет обучение?

Обучение — это еще один важный инструмент. Идеальная картина для нас — это поддерживать любую инициативу персонала по повышению своей квалификации, на каком бы участке он ни работал.

Общий же подход основан на принципах разумности и консервативности в выборе образовательных учреждений. Мы ориентируемся на проверенные институты и колледжи с государственной аккредитацией, которые зарекомендовали себя на рынке, а не на частные школы или инфобизнес.

Есть ли у вас неочевидные, но эффективные инструменты повышения лояльности?

Помимо традиционного социального пакета у нас существует корпоративное питание для всех сотрудников. Это абсолютно само собой разумеющееся. Все наши сотрудники, независимо от графика работы, всегда обеспечены питанием. Для тех, кто работает на вахтовых поселках, — это априори. У офисных сотрудников это прописано в коллективном договоре.

Питание — базовая человеческая потребность, и когда ее удовлетворяет работодатель, это начинают ценить. Как говорится, путь к сердцу сотрудника лежит в том числе и через его желудок.