Как задавать вопросы команде, чтобы бизнес рос

Эффективно управляйте командой с помощью вопросов

Многие собственники в последнее время приходят с запросом «вовлечь сотрудников в развитие компании». И первое, что я им предлагаю «Перестать отвечать и начать спрашивать». Звучит парадоксально, не действует эффективно.

За свой опыт проведения стратегических сессий для бизнеса и работы с вовлеченностью команд я сформулировала для себя простое правило: сила бизнеса обратно пропорциональна количеству готовых ответов у его владельца. Самые успешные стратегии рождаются не тогда, когда руководитель выдает команде готовый  план действий, а когда он задает честные, порой неудобные вопросы и вместе с командой ищет на них ответы.

Мы привыкли думать о стратегии бизнеса, как о документе с цифрами и инициативами. Я же вижу ее как живой диалог, который начинает лидер и продолжает команда. И у этого диалога есть своя архитектура, построенная не на распоряжениях, а на вопросах.

Сначала задайте вопросы себе

Прежде чем спрашивать команду, собственнику важно задать правильные вопросы себе. На одной из сессий директор компании озвучил цель: «Выйти на новый рынок». Мой первый вопрос был: «Зачем?» Он начал говорить про обороты. Я спросила снова: «Зачем вам именно такие обороты? Что они вам дадут, чего нет сейчас?» Наступила тишина, а затем прозвучало: «Чтобы наконец-то нанять сильного CEO и заниматься только тем, что мне нравится — разработкой новых продуктов». Именно в этом ответе скрывались дальнейшие действия и реальный драйвер для собственника достичь результата.

«Зачем?» — это вопрос не о бизнесе, а о человеке, который им управляет. Пока собственник не ответит на него честно, все остальные цели будут пустой тратой ресурсов. Этот простой вопрос сбивает привычный ритм и выводит из режима «пожарного», который тушит ежедневные задачи. И только после этого можно переходить к команде.

Вопросы команде — диалог о будущем

Здесь происходит ключевая перемена ролей. Вместо того чтобы транслировать видение сверху вниз и фактически решать задачи сотрудников самостоятельно, руководитель наделяет их ответственностью и начинает играть роль модератора.

Вместо: «В следующем году нам нужно увеличить долю рынка на 10%» попробуйте спросить «Что нам помешало увеличить долю рынка на 10% в прошлом году? И если ничего не изменится, помешает ли снова?».

И вы увидите не просто поверхностный, банальный ответ или формальное согласие с вашими предложениями, а живой, конструктивный диалог с сотрудниками, взвешенные предложения и «искру» инициативы. 

Задайте самые важные вопросы руководителям на стратегической сессии

Моя задача как фасилитатора — создать безопасное пространство, где на такие вопросы можно давать неправильные, но честные ответы. Такой диалог с вашими руководителями эффективнее всего строить на сессии стратегического планирования. Это встреча-интенсив, на которой руководящий состав компании посвящает время обсуждению исключительно стратегических задач на определенное время, избегая операционной рутины. Именно там РОП может сказать: «Мы не выйдем на новый рынок, потому что наш продукт для него не подходит», не боясь, что его обвинят в саботаже. А потом вся команда сможет ответить на вопрос, как изменить продукт, чтобы соответствовать потребностям рынка. Именно в этот момент рождается настоящая стратегия — не искусственная, а живая.

Наделите сотрудников ответственностью

Это кульминация сессии и точка невозврата. Самый опасный, но критически важный момент для руководителя — соблазн взять все на себя и сказать: «Ладно, я сам все сделаю». Величайшая сила — этого не сделать.

На одной сессии мы выявили ключевую проблему — низкую скорость согласования договоров. Директор уже начал рисовать новую схему согласований. Я остановила его и задала вопрос команде: «Как вы думаете, кто из нас здесь может полностью владеть этим процессом и сделать его быстрее? И что ему для этого нужно?»

И на удивление руководителя ведущий юрист негромко сказал: «Я мог бы. Но мне нужны полномочия отклонять некорректные проекты от коммерции на раннем этапе». Это был момент передачи не просто задачи, а ответственности и доверия.

Стратегическая сессия в конечном итоге должна завершаться не списком поручений, а списком добровольных обязательств. Когда человек сам, публично, перед коллегами говорит: «Я беру на себя этот проект», — это на порядок сильнее, чем запись в планер от начальства.

Почему система стратегических вопросов хуже работает в обычной операционной рутине?

Потому что в ежедневной суете нет времени на «зачем» и «а что, если». Есть только «сделай». Стратегическая сессия — это законный тайм-аут для руководителей, в котором разрешено (и даже необходимо) сомневаться, спрашивать и думать вслух.

В итоге мы получаем не просто документ. Мы получаем измененную систему управления. Руководитель уходит с набором мощных вопросов, которые он теперь будет задавать на еженедельных планерках. А команда — с чувством сопричастности, потому что будущее компании строилось не по указке сверху, а на основе их собственных идей и готовности за них отвечать.