Андрей Перфильев: уволить нельзя развить — философия лидера

Андрей, в прошлом у вас богатый опыт управления большими коллективами. Как вы считаете, по каким причинам можно и нужно расставаться с сотрудниками?

С моей точки зрения, увольнение уместно из-за серьезных нарушений дисциплины — например, хищений, состояния опьянения на рабочем месте, опасного общественного поведения или вопиющей халатности.

Увольнять за низкие показатели или плохую выработку, на мой взгляд, возможно, но это абсолютно крайняя мера. Эти проблемы чаще всего поддаются корректировке с помощью коучинга и личностного развития, особенно если изначально был проведен правильный тщательный отбор кандидата.

Вы делаете акцент на важности отбора. Что вы считаете ключевым при найме?

Отбор — это первый и самый важный этап. Я полагаю, что ему нужно уделять самое пристальное внимание, хотя именно он часто недооценивается. Это относится не только к профессиональным навыкам, но и к психологическим факторам.

Процесс отбора должен учитывать оценку психологической совместимости с командой, реакцию на стресс, на критику, на неопределенность и многозадачность, а также оценку когнитивных способностей, то есть обучаемости. Чем лучше отбор сотрудника, тем меньше вероятность, что его придется увольнять в будущем.

Многие руководители полагают, что незачем тратить столько времени на отбор, что проще нанять, а потом, в случае чего, уволить и нанять опять нового сотрудника. Что вы думаете по этому поводу?

Считать, что проще уволить и нанять нового — это глубокое заблуждение, которое обходится бизнесу очень дорого. Когда вы увольняете сотрудника, компания теряет не только ресурс и информацию, но также время и деньги. Если вы прошли все этапы развития в компании, то вы знаете сколько неразберихи, потери времени может вызывать уход сотрудника.

Это негативно сказывается на членах команды: они испытывают повышенную нагрузку и теряют мотивацию. Немотивированные сотрудники — это прямые финансовые потери, которые могут достигать до 20% от потенциального результата.

Кстати, это не всегда очевидно для руководителя, потому что общий негативный настрой команды не позволяет ему предположить, что задействован не весь потенциал команды. Руководитель находится в когнитивной ловушке сверхобобщения — он убежден, что все другие сотрудники на рынке тоже именно такие, и иных просто не бывает. То есть среднее принимается за предельную норму. Поэтому кадровая чехарда — это серьезный удар по эффективности.

Что же тогда, по вашему мнению, является настоящей мотивацией для сотрудников, и как это влияет на финансовый результат?

Мотивация — это далеко не только деньги, а это сложная комбинация доверия, комфортной рабочей среды и, что самое важное, удовольствия от собственных достижений и результатов. Это не просто облегчение от страха наказания, если результат достигнут, а искренняя радость от успеха. Кстати, облегчение от страха часто путают с удовлетворением. Но нет. Это просто передышка для стрессового механизма, изнуряющая работа которого нередко подменяет истинную мотивацию.

Важно иметь в команде настоящих сподвижников и единомышленников, а не внешне лояльных, но напряженных и внутренне напуганных оппозиционеров.

Такая высокая, внутренняя мотивация персонала напрямую отражается на финансовом результате.  

Вместо увольнения вы активно выступаете за коучинговый подход. Расскажите, почему вы считаете эту стратегию более выгодной для бизнеса несмотря на то, что она может многим руководителям показаться непонятной, «нудной и долгой»?

Коучинговый подход, хотя и требует времени и терпения, для бизнеса намного эффективнее, чем увольнения. Кадровая чехарда приводит к тому, что весомая часть фонда оплаты труда (ФОТ) расходуется впустую: деньги уходят, а рентабельность диспропорциональна ФОТ. Коучинг же позволяет развивать ценные кадры внутри, сохраняя накопленный опыт, знания и даже традиции.

Это сокращает издержки на постоянный поиск, отбор, адаптацию и обучение новых сотрудников, сохраняя при этом стабильность и производительность команды, что в долгосрочной перспективе приносит гораздо больше пользы.

Какие последствия вы можете назвать для такого, можно сказать, карательного стиля руководства и какую роль должен играть лидер для развития инициативы и высокой мотивации?

Здесь можно привести аналогию с футбольной командой. Она очень показательна. Ведь коучинг берет свое начало именно из спорта. Если игроков увольняют, например, за три незабитых гола, а тренер лишь ругает за ошибки, то такая команда будет демотивированной и несыгранной, обреченной на провал.

В бизнесе это разрушает инициативу и результат. Чтобы сотрудники не прятались за инструкциями, а проявляли проактивность, лидер должен быть тренером-наставником. Это означает веру в своих «игроков», нацеленность на действия, ведущие к результату, а не фокус на ошибках, постоянный коучинг, построение доверия и открытую, честную обратную связь.

Люди — это ценный ресурс, а не функция. Их нужно беречь, развивать и «коучить», иначе лидеру придется «самому бегать по полю», жалуясь на отсутствие хороших «игроков», что неизбежно приведет к плохим результатам.