Почему клиент не покупает у хорошего продавца

Недавно ко мне обратился коммерческий директор фармацевтической дистрибьюторской компании. Звали его Артем — имя изменено, ситуация реальная. Его лучший менеджер, человек с восьмилетним опытом и прекрасным знанием продуктовой линейки, вдруг перестал закрывать сделки. Не деградировал, не стал хуже работать. Просто конверсия упала с тридцати двух процентов до одиннадцати за один квартал. Артем был уверен, что дело в технике: менеджер «перегорел», потерял «голод», нужно обновить скрипты и отправить его на тренинг.

Я попросил разрешения поговорить с менеджером сам. Мы сидели в переговорной около часа. Технически он был безупречен. Знал ответ на любой вопрос, четко формулировал выгоды, не терялся на возражениях. Но где-то в середине разговора он сказал фразу, которую я запомнил: «Понимаете, мы полгода назад сменили двух ключевых поставщиков, и с тех пор я сам не уверен, что обещанные сроки будут выдержаны». Вот и весь ответ. Тренинг по технике продаж здесь был бы бесполезен, как пластырь на перелом.

Почему компетентность обманывает

Когда я начинал работать с продающими командами, я тоже думал, что хороший продавец — это прежде всего человек, владеющий техникой. Методики SPIN, работа с возражениями, техники закрытия. Я сам преподавал все это и видел, как люди на тренингах загораются, практикуют, уходят воодушевленными. А потом возвращались через квартал с теми же цифрами.

Понадобилось несколько лет, чтобы признать очевидное: техника работает поверх чего-то более важного. И когда это основание шаткое — никакая техника результат не дает.

В «Экспертных продажах» я описывал это через простую модель: клиент принимает решение в два этапа. Сначала оценивает продукт — логично, рационально, сравнивая характеристики. Потом оценивает продавца и компанию — и здесь рациональность заканчивается. Это уже про ощущения, про интуицию, про то самое труднообъяснимое «что-то не так». Большинство продавцов работают только на первом этапе, совершенно игнорируя второй. И проигрывают именно там.

Первая причина: разговор про продукт вместо разговора про клиента

Однажды я наблюдал встречу менеджера по продаже промышленного оборудования с потенциальным клиентом — директором небольшого производства. Менеджер был подготовлен безупречно: слайды, технические характеристики, сравнительные таблицы с конкурентами. Сорок минут говорил почти без пауз. Директор слушал вежливо, кивал. В конце сказал «спасибо, нам нужно подумать» — и ушел навсегда.

После встречи я спросил менеджера: «А что ты знаешь о производстве этого клиента? Сколько у него смен? Какое оборудование стоит сейчас и почему оно его не устраивает? Что случится, если он ошибется с выбором?» Менеджер смотрел на меня с растерянностью. Он этого не знал. Он готовился рассказывать, не спрашивать.

Именно об этой ловушке я писал в материале «Переходите от скриптов к отношениям». Клиент физически чувствует разницу между продавцом, который пришел рассказать, и продавцом, который пришел разобраться. Первый вызывает вежливое терпение. Второй — доверие. Это разные исходы переговоров.

Вторая причина: слова не совпадают с тем, что происходит потом

Есть компания, с которой я работал несколько лет назад. Продавали корпоративное программное обеспечение. Менеджеры на встречах искренне говорили клиентам: «Мы сопровождаем вас на каждом этапе, наша техподдержка работает круглосуточно, для нас важны долгосрочные отношения». Все правда — в момент встречи они именно так и думали.

Проблема обнаружилась в другом месте. После подписания договора клиента передавали в отдел внедрения, где о встрече никто не знал. Первый звонок в техподдержку занимал сорок минут ожидания. Персональный менеджер, который вел переговоры, исчезал — у него уже были новые потенциальные клиенты. Старые становились чужими.

Рекомендации по этой компании перестали работать примерно через год. Клиенты, купившие однажды, не продлевали контракты. Отдел продаж не понимал почему — ведь на переговорах все шло хорошо. Все шло хорошо именно на переговорах. После них начиналась другая реальность.

Клиент не формулирует это словами. Он просто ощущает разрыв — и реагирует на него так, как я описывал в материале «Почему клиент уходит думать и не возвращается»: уходит думать и не возвращается. Не потому что нашел лучший продукт. А потому что что-то внутри говорит ему — здесь обещают одно, а будет другое.

Третья причина: продавец сам не верит

Вернусь к Артему и его менеджеру. После нашего разговора я попросил Артема поднять данные за тот период, когда у менеджера упала конверсия. Выяснилось: именно тогда в компании сменили двух ключевых поставщиков, и первые три месяца после смены прошли с серьезными задержками поставок. Несколько клиентов получили товар на две недели позже обещанного срока. Менеджер все это видел. Он сам звонил этим клиентам и объяснял ситуацию. Он чувствовал себя виноватым.

После этого каждый раз, когда он обещал клиенту сроки, где-то внутри у него была маленькая оговорка. Невидимая. Он ее не произносил. Но она меняла интонацию, меняла паузы, меняла то, как он смотрел на клиента в момент ключевого обещания. Клиенты не могли объяснить, что именно их настораживало. Они просто переставали верить.

Это, пожалуй, самая жестокая из трех причин. Потому что менеджер не притворяется и не лжет. Он честен — и именно эта честность его разоблачает. Его сомнение в продукте или в компании просачивается сквозь любую технику, как вода сквозь трещину.

Неудобный вывод

Все вышесказанное ведет к выводу, который мне самому поначалу не нравился: лучший способ повысить конверсию отдела продаж — это не всегда работа с продавцами.

Иногда это работа с продуктом, который они стесняются продавать. Иногда — с сервисом, который разрушает то, что продавцы выстраивают на переговорах. Иногда — с управленческой культурой, в которой менеджер боится признаться руководителю, что не уверен в сроках или качестве.

Барометр корпоративного доверия ИНКО позволяет измерить именно это — где именно в системе находится разрыв. Доверие между продавцом и компанией. Доверие клиента к продавцу. Совпадение обещаний и реальности. Это не мягкая психология. Это конкретная диагностика, после которой становится видно, куда именно вкладывать усилия.

Тренинг по технике продаж — хороший инструмент. Но прежде чем его проводить, стоит ответить на простой вопрос: а верит ли продавец сам в то, что продает? Если нет — тренинг только сделает его более профессиональным в том, чтобы скрывать это неверие. Ненадолго.