Как поиск личного смысла заменяет KPI: необычный эксперимент в корпорации

Современные организации столкнулись с парадоксом: несмотря на технологическую оснащенность и развитые системы мотивации, сотрудники все чаще ощущают оторванность от результатов своего труда. Эта проблема особенно остро стоит в крупных компаниях, где индивидуальный вклад растворяется в сложных процессах. 

Расскажу о кейсе международной корпорации, которая решила перевернуть с ног на голову классические отношения «начальник — подчиненный».

В 2017 году международная компания запустила программу «Раскройте свой смысл» (Discover Your Purpose, DYP). Ее цель — предоставить сотрудникам инструменты для рефлексии о личном смысле и его интеграции с профессиональной деятельностью. Пилотный запуск DYP для топ-менеджмента глобального уровня состоялся в 2017 году, впоследствии программа масштабировалась на управленческий состав и в итоге на линейных сотрудников.

В чем суть программы? От миссии компании — к смыслу сотрудника

DYP трансформирует традиционные отношения между компанией и персоналом. Она побуждает сотрудников взять на себя ответственность за то, что придает их жизни смысл, и сознательно выстраивать вокруг этого свою деятельность — как на работе, так и за ее пределами.

Философской основой программы служит логотерапия Виктора Франкла — концепция о том, что стремление к смыслу является фундаментальной мотивацией человека. Важно разграничивать «смысл» и «миссию». Миссия — это масштабная цель, которую разделяет группа людей (например, снижение углеродного следа). «Смысл» же глубоко персонален: это сочетание личностных черт и убеждений, сформированное опытом, которое определяет, какая деятельность приносит человеку удовлетворение.

Простой пример: два офис-менеджера. Один по своей природе — «упорядочиватель», его смысл может звучать как «Привносить ясность в сложные проблемы, чтобы другие могли действовать уверенно». Второй — «борец за справедливость», и его смысл — «дать голос тем, кого не слышат». Оба могут занимать одну должность, но наполнять ее смыслом по-разному: первый — через оптимизацию документооборота, второй — через защиту интересов коллег и организацию инициатив в области разнообразия и инклюзивности. Ключевой вывод: программа не предписывает конкретных действий, а позволяет сотруднику самостоятельно адаптировать роль под свои ценности.

Как проходит процесс: два этапа к осознанию

Программа состоит из двух этапов. Первый — двухнедельная самостоятельная работа с предварительными материалами. Второй — однодневный очный практикум в группах по 4-5 человек под руководством фасилитаторов.

Самостоятельная работа включает изучение материалов (например, резюме книги Франкла «Человек в поисках смысла») и выполнение упражнений на саморефлексию. Участники анализируют ключевые жизненные события, собирают обратную связь от близких и готовят истории для практикума.

На практикуме через рассказывание этих историй и обсуждение в группе участники выявляют сквозные темы своего опыта, которые кристаллизуются в персональную формулировку смысла. Затем они исследуют, как можно жить в соответствии с этим смыслом в рамках их текущей работы.

Структура историй включает четыре нарратива:

1. «Когда я был ребенком»: анализ легко дававшихся и приносивших радость занятий.
2. «Испытание, которое меня сформировало»: рефлексия о преодолении серьезных вызовов.
3. «То, что зажигает во мне интерес»: поиск источников энергии вне работы.
4. «Моя история успеха»: определение условий, в которых участник проявлял себя наилучшим образом, был на пике своих возможностей.

Через рассказы и обратную связь группы участники ищут общую «нить», которая связывает все эти истории. Эта нить и становится формулировкой их личного смысла — предложением, которое начинается с «Мой смысл состоит в том, чтобы...».

Например, HR-директор компании сформулировал свой смысл как «быть художником по фейерверкам». Он объяснил это так: красота фейерверка рождается из координации множества отдельных вспышек. Так и его работа — координировать творческую энергию множества людей, чтобы создать нечто грандиозное.

Результаты: что получила компания

Опрос, проведенный среди участников неделей позже, показал, что 80% делятся своей формулировкой с коллегами и руководством, а более 80% фиксируют ее в личных документах или на рабочих устройствах. Качественный анализ показал, что почти половина применений смысла носит личный, а не сугубо рабочий характер.

Важно подчеркнуть отличие DYP от традиционных программ по внедрению корпоративных ценностей «сверху вниз». DYP следует подходу «снизу вверх», помогая сотрудникам найти и сформулировать их личный смысл.

Почему это работает? Наука о самонарративах

Может показаться, что рассказывание историй — это что-то из области психотерапии, а не управления эффективностью. Однако за этим стоит серьезная научная база.

Экономисты и нейробиологи все чаще пишут о важности нарративов — историй, которые мы рассказываем себе о себе и о мире. Эти истории организуют наш опыт и влияют на то, как мы оцениваем окружающую действительность. Процесс DYP помогает сотруднику построить целостный самонарратив. Работа перестает быть набором рутинных задач и встраивается в общую историю жизни человека, приобретая новый, глубокий смысл. Это меняет его внутреннюю мотивацию на фундаментальном уровне.

Можно ли это измерить? Данные эксперимента

Чтобы оценить эффект программы на цифрах, компания совместно с исследователями провела масштабный эксперимент в 14 странах (Коста-Рика, Сальвадор, Гана, Греция, Индия, Индонезия, Италия, Мексика, Нигерия, Филиппины, Россия, Сингапур, Южная Африка, Таиланд).

Выборка включила 2967 сотрудников. Их разделили случайным образом на две группы:

• Экспериментальная группа получила приглашение на DYP.
• Контрольная группа приглашение не получила.

Эта таблица показывает, что до начала программы две группы были практически идентичны по всем ключевым параметрам (все различия статистически незначимы). Это значит, что любые последующие различия в их поведении и результатах можно с уверенностью считать следствием участия в DYP, а не изначальной разницы между группами.

Участие было строго добровольным, и руководство не использовало его как критерий для продвижения. Это позволило изолировать эффект самой программы от других факторов.

Результаты показали, что те, кто прошел через программу, в среднем увеличили усилия, улучшили показатели эффективности, заработок и удовлетворенность работой.

Эксперимент показал два мощных эффекта. Во-первых, программа сократила долю низкоэффективных сотрудников на 5.3 п.п. и увеличила долю сотрудников со стандартной производительностью на 6.4 п.п. Во-вторых, участники программы стали значительно чаще получать бонусы (+6.7 п.п.) и более крупные бонусы (+11.6 п.п. для бонусов выше 25-го процентиля). На общий доход (оклад + бонус) программа не оказала значительного влияния, что означает: рост заработка произошел исключительно за счет повышения производительности, а не из-за повышения базовых окладов.

Важно и то, что некоторые сотрудники, осознав несоответствие своей работы личному смыслу, приняли решение уйти из компании. Таким образом, программа работает как фильтр, повышая лояльность и вовлеченность тех, кто остается.

Выводы для бизнеса: какие компании готовы к таким изменениям?

Это не панацея для всех. Успех такой программы требует двух условий:

1. Доверие. Компания должна быть готова не злоупотреблять откровенными личными данными сотрудников и не использовать их повышенную лояльность для сокращения издержек (например, урезания бонусов).
2. Культура. В организации должна быть культура, где разговоры о смысле и личных ценностях легитимны, а не считаются чем-то странным.

В эпоху ИИ рутинные задачи автоматизируются, а человеческие компетенции — креативность, рефлексия, поиск смысла — становятся основным конкурентным преимуществом. Помогая людям найти себя, бизнес в конечном итоге помогает и себе, создавая более устойчивую, адаптивную и человечную организацию.