Анатолий Рахмаилов о том, как масштабировать бизнес и сохранить контроль

В моей карьере были два очень разных опыта масштабирования. Я работал внутри крупной розничной системы с оборотом более 22 млрд руб. в год, десятками гипермаркетов и большой управленческой командой. Позже я оказался на другом конце шкалы: новый бизнес, небольшая команда, ограниченные ресурсы и необходимость одновременно создавать продукт, продавать, выстраивать сервис и считать экономику.

Эти два опыта дали мне важное понимание. Масштабирование — это не рост выручки, не увеличение штата и не количество открытых объектов. Компания действительно масштабируется только тогда, когда способна повторять нужный результат в большем объеме, не теряя качество, деньги и скорость принятия решений.

Со стороны быстрый рост почти всегда выглядит красиво. Внутри компании он часто выглядит как перегруженные сотрудники, ручные согласования, срочные закупки, исправление одних и тех же ошибок и генеральный директор, который все чаще вынужден лично включаться в операционные вопросы. Бизнес становится больше, но система управления остается прежней.

У бизнеса есть два темпа роста

Первый темп виден всем: новые клиенты, выручка, сотрудники, регионы, продукты. Второй почти не заметен со стороны: развитие руководителей, распределение ответственности, финансовое планирование, стандарты работы и способность компании быстро замечать отклонения.

Проблемы начинаются, когда первый темп заметно опережает второй.

Я видел это в компаниях разного размера. В крупном бизнесе слабое место может долго скрываться за ресурсами, сильной командой и привычными процедурами. В молодой компании оно проявляется быстрее, потому что запас прочности меньше. Один крупный контракт способен резко увеличить выручку и одновременно создать нагрузку, к которой не готовы сервис, закупки, финансы или команда.

Поэтому я  не оцениваю готовность компании к росту только по спросу. Спрос показывает, что рынок готов покупать. Но он ничего не говорит о том, способна ли компания выполнить обещанное в большем масштабе.

Что мне показал запуск 25 гипермаркетов за один месяц

Один из сложных проектов в моей корпоративной карьере был связан с перезапуском розничной сети. В 2024 году мы открыли 25 гипермаркетов в течение одного месяца.

Такой проект невозможно удержать за счет личного контроля одного руководителя. Даже если работать круглосуточно, невозможно самостоятельно проверить готовность каждого объекта, решить все кадровые вопросы, проконтролировать поставки, состояние оборудования, обучение команд и десятки других направлений.

Управляемость создавалась не количеством совещаний, а общей системой работы. Для всех объектов действовал единый план запуска, были определены ответственные по каждому блоку, понятные сроки и критерии готовности. Мы регулярно сверяли статус, но подробно обсуждали не все подряд, а только отклонения и решения, которые нельзя было принять на уровне конкретной функции или объекта.

Это важный принцип: руководителю не нужно знать каждую деталь, но он должен заранее определить, какие отклонения команда обязана поднять на его уровень.

Когда таких правил нет, сотрудники либо пытаются решить все самостоятельно и слишком поздно сообщают о проблеме, либо, наоборот, несут руководителю каждый вопрос. В первом случае CEO узнает о риске, когда исправлять его уже дорого. Во втором — сам становится главным ограничением для компании.

В молодом бизнесе CEO легко становится частью каждого процесса

Когда мы запускали Vanta Bikes в 2024 году, большая часть процессов создавалась одновременно с самим бизнесом. Нужно было выстраивать продажи, закупки, техническое обслуживание, работу с корпоративными клиентами, финансовую модель и ИТ-контур.

На таком этапе участие генерального директора во многих вопросах оправданно. Нельзя передать команде то, чего пока не существует: сначала нужно самому понять логику процесса, увидеть ошибки и определить, какой результат считать нормальным.

Но у этой вовлеченности есть обратная сторона. Компания быстро привыкает к тому, что руководитель остается последней точкой принятия решения. Сотрудники знают: в сложной ситуации можно прийти к CEO, и он разберется.

Пока бизнес небольшой, это помогает двигаться быстрее. Когда объем растет, та же модель начинает тормозить компанию.

Вместе с ростом выручки увеличились парк техники, количество клиентов, объем обслуживания и число ситуаций, которые невозможно было продолжать решать вручную.

Это был практический переход от управления через личное участие к управлению через систему. Нужно было не просто нанимать людей, а передавать им конкретный результат, полномочия и понятные границы решений.

Как понять, что руководитель уже ограничивает рост

Самый очевидный признак — большинство важных вопросов по-прежнему сходится к одному человеку. Но есть и менее заметные сигналы.

Например, руководители функций формально отвечают за результат, но не могут изменить процесс без согласования. Совещания заканчиваются обсуждением, а не решениями. Одни и те же проблемы повторяются, хотя команда каждый раз их устраняет. Новые сотрудники долго входят в работу, потому что правила существуют только в устных договоренностях. Клиентский вопрос решается быстро лишь тогда, когда в него лично включается генеральный директор.

В такой ситуации руководителю может казаться, что он сохраняет контроль. На самом деле компания становится зависимой от его присутствия.

Я считаю, что контроль потерян не тогда, когда CEO перестал участвовать в деталях. Контроль потерян тогда, когда без его участия команда не понимает, кто должен принять решение и по каким правилам.

Сначала нужно определить результат, а не описывать каждое действие

Одна из крайностей при наведении порядка — попытка подробно регламентировать всю работу. Компания начинает создавать длинные инструкции, согласовывать формы отчетов и описывать шаги сотрудников. Это занимает время, но не всегда улучшает результат.

В моей практике лучше работает другой порядок. Сначала нужно определить, за какой результат отвечает конкретный человек или функция. Затем — по каким показателям мы понимаем, что результат достигнут. И только после этого имеет смысл описывать критические этапы процесса.

Например, руководитель сервиса должен отвечать не за количество выполненных операций, а за доступность техники, срок устранения неисправностей и стоимость обслуживания. Руководитель продаж — не только за подписанные договоры, но и за качество выручки, реалистичность обязательств и передачу клиента в операционный контур.

Когда результат определен правильно, сотруднику не требуется инструкция на каждую ситуацию. У него появляется ориентир для принятия решений.

Полномочия нужно передавать вместе с ответственностью

В компаниях часто происходит только половина делегирования. Руководителю направления передают ответственность, но оставляют все существенные решения на уровне CEO.

Получается удобная для собственника конструкция: за результат отвечает другой человек, но �