Создание успешной продуктовой ИТ-компании: взгляд ментора

Сегодня многие предприниматели мечтают создать успешные продуктовые компании, но этот путь редко бывает прямым и простым. Разработка идеи, нахождение product-market fit, преодоление «долины смерти» — все это требует не только времени, но и опыта. Здесь на помощь приходит менторинг. Он становится тем самым ресурсом, который помогает увидеть скрытые возможности, избежать лишних ошибок и сфокусироваться на главном.

О том, как строить продуктовые компании, вдохновлять команды и находить баланс между стратегией и практикой, рассказывает Тимофей Горшков — ментор, трекер и эксперт, специализирующийся на помощи ИТ-стартапам, планирующим ежегодно кратно расти, завоевать известность в своей нише и продаться корпоративному стратегу.

Что такое продуктовые компании, чем они отличаются от прочих? Всем ли компаниям нужно быть продуктовыми?

Буду говорить в ракурсе ИТ-продуктов, хотя это применимо и к другим. Под продуктом я подразумеваю определенную массовость и повторяемость. Например, предприниматель в контексте темы искусственного интеллекта разбирается в AI-технологиях, знает, как работать с векторными базами, как сделать классный интерфейс, и пытается этот опыт применить. И оказывается, например, что компания, работающая с документооборотом, хочет внедрить AI-элементы. Наш предприниматель приходит туда, предлагает совместно сделать пилот, пытается продать проект. Допустим, будет контракт, он получит определенную прибыль. Но сможет ли он установить десяти заказчикам одно и то же решение? Ведь каждый раз будут разные требования, и необходимо внедрение. Станет ли пилот масштабируемым?

Мы часто называем продукт каким-то существительным с отдельным названием, потому что для клиента это отделимое. Например: «я использую CRM», «я использую текстовый редактор» — это то, что можно назвать, и то, что используется массово. У многих пользователей схожее требование к этому продукту. Продуктовый подход как раз и заключается в том, чтобы выявить задачи, которые повторяются и достаточно болезненны для клиентов, поэтому они готовы за это платить: деньгами, вниманием, использованием. 

В чем преимущества продуктового подхода?

Прелесть продуктовой истории в том, что она масштабируема. И если мы говорим про корпорации, инвесторов — их интересует то, что стоит дорого и обслуживает большое количество клиентов. Если бы для заведения почтового ящика на почтовом сервисе вам нужен был бы отдельный человек, то Mail, «Яндекс» и прочие компании не смогли бы посадить штат из миллиона человек, которые запускают эти почтовые ящики. То есть вы в какой-то момент получаете просто прибыль от того, что поддержание продукта и его развитие стоит меньше, чем платежи от накопившейся массы пользователей.

А есть ли разница в продуктовом подходе, когда речь идет о стартапе и уже зрелом продукте и зрелом бизнесе?

На начальной стадии проще зарабатывать деньги на проектах, чем на продукте, из-за малой клиентской базы. Слезть с иглы проектов сложно, поэтому даже достигшие успеха в проектах компании пытаются создать продукт. Но чтобы кормить штат, нужно всегда продавать новые проекты. По проектам возникают обязательства, и ресурсы всегда идут на эти проекты, а не на создание продукта. Сделать продукт получается только, если ты сфокусировался на его создании. Здесь важно, чтобы у предпринимателя была энергия, желание увидеть образ будущего. Продуктовые компании без инвестиций сложно построить. Но есть ниши, в которых это удается. Например, когда есть возможность не сильно затратно создать уже продаваемый MVP — в таком случае «долина смерти» может оказаться достаточно короткой или не сильно сухой. Но в большинстве ниш создание продаваемого продукта требует инвестиций.

Как преодолеть «долину смерти»? Есть ли какие-то рекомендации, как держать фокус на развитии продукта?

Первый момент — это фокусироваться на продажах. Наметить дату, когда должен быть готов продаваемый MVP, и сколько нужно накопить клиентов. Даже если вы этот план потом сорвете, его все равно нужно иметь. Осознание того, что вы не можете себе позволить еще целый год заниматься продуктом, если не начнете его продавать, структурирует мышление и заставляет делать то, чего будет минимально достаточно, чтобы начать продажу.

Второй момент — это продумать, на какую сумму привлекать инвестиции, на какую долю пускать инвестора, какое видение нужно продавать первому инвестору. Можно также вписываться в различные гранты, программы, где можно собрать деньги, — это плюс несколько месяцев к жизни компании.

Третий совет — использовать чужой опыт. Если у вас есть возможность, привлекайте умные деньги, или smart money. Пользуйтесь услугами акселераторов, наставников из своей сферы, заводите полезные знакомства. Многие предприниматели боятся, что их идею украдут. Но крупные компании слишком неповоротливы для этого. Важно искать советников, менторов, которые могут вас поддержать контактами и опытом прохождения схожего пути.

Как вы пришли к менторингу? С чего для вас начался этот путь? 

Есть два важных фактора, которые на меня повлияли. Первый — это предпринимательский дух внутри меня и желание создавать новое. Второй — ощущение, что в моей компании снижается предпринимательский настрой по мере того, как растет структура управления и приходят новые люди. Появилось понимание, что надо научиться его взращивать. 

Поэтому я стал смотреть, как это можно сделать и какие есть методологии. Все началось с обучения, продолжилось практикой внутри собственной компании, и сейчас меня заряжает работа со стартапами в качестве ментора, потому что это обоюдный обмен энергией, драйв от создания нового.

Есть ли у вас психологическое или трекерское образование? Как эти сферы помогают вам в менторской практике?

Образования в психологии у меня нет. На ментора я учился у Дмитрия Волошина, на трекера — у Евгения Калинина. То есть определенные профессиональные подходы менторства и трекинга мне удалось изучить и применить.

Это сильно помогает. Остальное мое образование было управленческим. Например, я обучался у Владимира Тарасова, это Таллинская школа менеджеров. Когда ты растешь в компании или начинаешь стартап, то управляешь продуктом и продажами, а не людьми. Но когда появляются отделы, промежуточные руководители, руководители руководителей, все сильно меняется. Это момент роста: предпринимателю в гонке за результатами надо не забыть подучиться управленческим навыкам.

Как вы для себя разделяете коучинг, трекинг и менторство?

Коучинг работает на уровне вопросов без трансляции собственного опыта, он помогает предпринимателю найти ответ внутри себя. Может быть, есть в моей практике что-то пересекающееся, но я не считаю себя коучем. Трекинг — методология, которая помогает сфокусировать человека на достижении результата и найти наиболее быстрый путь. Трекер, работая, например, с предпринимателем, помогает понять, куда предприниматель собирается прибежать и какие могут быть препятствия. При этом трекером может быть человек из другого профессионального домена, но у него должно быть понимание того, как устроены разные бизнесы.

Если говорить про менторство, то это в большей степени трансляция опыта. Оптимально, если ментором является человек, который проходил похожий путь, но уже находится на следующей ступени. Например, он выращивал компанию до определенного размера в том же самом сегменте или схожем домене. В таком случае ментор помогает не наступить на грабли, подсказывает, что потенциально будет при выборе предпринимателя. Но предприниматель сам принимает решение. Ментор — это не человек, который диктует, как сделать. Он показывает карту возможностей. 

Что лично вы для себя выбираете?

Я выбираю микс трекинга и менторства. Трекинг помогает компаниям на ранней стадии быстро определить, востребован продукт или нет, найти его целевую аудиторию, product-market fit, проверить гипотезы и нащупать, как преодолеть «долину смерти», дойти до определенной суммы продаж. Цель трекера — наметить максимально короткий путь. Иногда в ходе трекинга оказывается, что продукт никому не нужен, и в какой-то момент предприниматель понимает, что не может найти рынок или что бизнес-модель не сходится. С одной стороны, это неприятно признавать, но с другой, зачастую это становится моментом перестройки бизнес-модели. И лучше, если это происходит в первый-второй месяц, чем спустя год, когда уже топливные баки энергии и денег потрачены. Так что трекинг фокусирует и дает максимально короткий путь, а менторский подход помогает построить стратегию и снабжает опытом и контактами.

С какими запросами на менторинг к вам можно подходить?

Самый обобщенный запрос: как построить успешную продуктовую компанию? Причем на разных стадиях. На начальной — как масштабировать компанию в части продаж и команды, как упаковать проект и бизнес-модель для инвесторов? Есть запросы по взаимодействию с корпорациями. Ко мне приходили стартапы, у которых возникали такие вопросы: в чем смысл пилота с корпорацией и когда будут инвестиции, как взаимодействовать с корпорацией и понять ее интересы, чтобы получился win-win? Есть запросы на взаимодействие с инвесторами: как адаптироваться под них, но не потерять идентичность компании? 

Какой трек вы используете в менторинге?  

Я всегда практикую первую бесплатную установочную встречу. Понятно, что в рамках нее есть диагностика бизнеса, чтобы понять, в чем запрос и нужно ли вообще его решать. А дальше договариваемся о регулярном формате. Взаимодействие может длиться месяц-два: разобрали актуальные вопросы и остановились. Самые долгие взаимодействия у меня сейчас длятся больше полугода. 

У вас большой опыт менторинга продуктовых команд в корпоративной среде. Расскажите о вашем подходе к работе с лидерами продуктовых команд. Чем работа с ментором может быть полезна лидерам проекта?

Приведу пример из практики в собственной компании. Моя задача — передать предпринимательский подход и целостный взгляд на продуктовое направление, сделать из менти мини-СЕО.

Первый проект — наш основной стабильный продукт. Менти сформулировал запрос: как расставлять приоритеты, когда продукт продается не только в рынок, но и через новый канал, есть партнерка с банками? Мы пошли через трекинговую механику. Моя задача была понять, что движет человеком. Ведь чтобы он стал мини-СЕО, он должен быть мини-предпринимателем, то есть иметь цели помимо зарплаты. Поэтому мы разбирались с целью на год и на три года. Это давалось с трудом, потому что человек мыслил уровнем менеджера продукта: у меня есть роадмап на квартал, и я ее придерживаюсь. Но за две-три итерации мы смогли раскачать этот взгляд и дальше пошли через методику фокусирования. Я удерживался в технике вопросов, чтобы это не были решения сверху или советы товарища. Трекинговый блок позволил сфокусировать менти на том, что максимально повлияет на выручку. Исходя из этого он поштурмил с командой и повлиял на приоритеты в работе. Но самое главное, что раньше он так широко не смотрел на свой проект. Затем менторские сессии перешли в ситуативные запросы, и изредка мы возвращались к обсуждению итогов квартала. Сейчас среди лидеров продукта он самый осознанный и действительно воспринимает свое продуктовое направление как бизнес. Он взял ответственность за финансовые результаты, вовлекся во взаимодействие с другими департаментами с позиции руководителя, а внутри его команды гармонизировались каналы продаж, как рыночные, так и банковские. 

А если речь идет не о зрелом востребованном продукте, а о стартапе?

В моей менторской практике был кейс со стартапом, который работал в минус. Мы пошли через трекинговую методику: куда бежим, через сколько хотим прибежать, что этому помешает? Мы искали главное ограничение, и, когда нашли, это было для менти открытием. Оказывается, он вкладывал деньги и ресурсы в разработку, а те цели по продажам, которые он проговорил с финансовым директором, невыполнимы просто потому, что один менеджер по продажам физически не может столько продавать. И дальше мы решали задачу, как внутри компании заполучить эти ресурсы. Паттерн моей работы был похожий: сначала я разбираюсь с целями, потом с какой-то периодичностью к ним возвращаюсь, а дальше мы внутри квартала работаем над конкретными запросами, где он операционно буксует.

Какую методологию вы применяете, работая с предпринимателями, мечтающими построить успешную продуктовую компанию?

Недавно работал со стартапом, у которого уже была маленькая команда и первые инвестиции. Запрос был в том, как прийти туда, где уже есть штат сотрудников, выручка и много довольных клиентов. Мы начали разбираться с целями: стало откровением, сколько нужно делать кастдевов, продаж через квартал, чтобы прийти к определенным целям через год. Это понимание его ускорило. 

Стартапу важно понять логику принятия решений более крупной компании, которая проинвестировала в него и имеет стратегический интерес. Для этого я захожу в зону политического взаимодействия, объясняю цели акционера и разделение ответственности. Задав нужные вопросы основателю, я подсветил, что у него нет на них ответов. Он организовал встречи с акционером, и выяснилось, что у того совершенно другая стратегия относительно компании. Результат — сэкономленные полгода или год создания продукта, который бы не отвечал задачам акционера.

Какие тенденции и возможности вы видите сейчас на российском рынке? 

С одной стороны, сейчас период высоких ключевых ставок. Ожидаемый процент дивидендов не адекватен риску, что плохо сказывается на венчурной истории в целом. Не самый благоприятный момент для инвестиций, и многим стартапам будет непросто найти средства. А с другой стороны, это значит, что и конкурирующим проектам сложно. Надо искать возможности. Например, сейчас стартапы чаще поддерживают на ранних стадиях либо корпорации, либо государство. 

На какие индустрии обратить внимание основателям стартапов, планирующим продать компанию корпорации? 

Я бы сейчас рекомендовал смотреть в более короткий трек. Возможно, в ближайшие год-два ситуация переменится. То, что сейчас рынок подсушился с точки зрения доступа к деньгам, может сыграть на пользу: не родилось миллиона конкурентов, и спустя пару лет вы будете иметь работающий продукт и платящих пользователей. 

Основная рекомендация: смотреть на потенциальный объем рынка и трезво оценивать, будет ли этот рынок развиваться. Учитывать, где есть интерес корпораций, банков, — это позволит быстрее получить от них пилотные внедрения или пилотные деньги, а в дальнейшем привлечь финансирование или продать им существенную долю в компании.