Контекст решает все: связь вознаграждения CEO и успеха компании

В 2024 и 2025 году мы с коллегами из CBSD рассказывали про ключевое событие в мире совокупного поощрения — конференцию Total Rewards от WorldatWork (Вебинар по итогам конференции Total Rewards 2024, вебинар по итогам конференции Total Rewards 2025). Один из интересных треков, за которым мы пристально следим, это «Вознаграждение руководителей компании» («Executive compensation»). Дискуссии прошлого и этого года относительно оплаты генерального директора (CEO) поставили под сомнение один из базовых принципов корпоративного управления. Мантра «оплата за результат» оказалась не так однозначна, как принято считать. 

В этой статье я обобщила выводы нескольких ключевых сессий конференции и исследований за последние два года. Налицо сдвиг: если раньше основным драйвером инфляции зарплат руководителей было следование внешним бенчмаркам, то теперь рынок движется к построению систем вознаграждения на основе глубокого анализа данных и уникального контекста компании.

При этом важно понимать, что взаимосвязь между вознаграждением CEO, оплатой труда рядовых сотрудников и успехом бизнеса представляет собой сложную систему. Ее эффективность зависит от множества факторов: структуры вознаграждения топ-менеджмента, воспринимаемой справедливости внутренних разрывов в оплате и прочности корпоративного управления. Как показывает практика, упрощенные модели «оплаты за результат» часто неэффективны, а чрезмерные необоснованные разрывы в доходах наносят прямой вред долгосрочной стоимости компании.

Миф о связи высокой оплаты и результатов

Считается, что чем больше мы платим CEO, тем лучше результаты компании. Но исследования последних десятилетий ставят под сомнение этот тезис. 

Связь между оплатой CEO и эффективностью компании оказалась неоднозначной, слабой, а иногда даже обратной. Исследование MSCI (Morgan Stanley Capital International) за девятилетний период (2009-2015) показало неожиданный результат: $100, инвестированные в 20% компаний с самыми низкооплачиваемыми CEO, выросли до $367. Те же $100 в компаниях с самыми высокооплачиваемыми CEO принесли только $265. Если увеличение вознаграждения не гарантирует лучших результатов, где искать реальные рычаги управления?

Регрессионный анализ Mercer на основе анализа более 7000 точек данных (компании рейтинга S&P 1500, период 2019 — 2023 гг.) дал однозначный ответ: размер компенсации СЕО зависит от отрасли и размера компании, но не от эффективности (TSR, рост операционной прибыли, EBIT). Влияние результативности на размер оплаты руководителя компании, по словам спикеров, «с таким же успехом могло быть равно нулю», то есть прослеживается очень низкая, статистически незначимая корреляция (p-value 0.2). Нужно искать в другом месте. 

Более глубокий анализ показывает, что проблема может лежать в самой природе работы CEO. Психологические исследования мотивации показывают, что оплата по результату эффективна для рутинных, легко измеримых задач. Однако работа CEO, включающая глубокий анализ, творческое решение проблем и долгосрочное стратегическое планирование, не относится к этой категории.

Более того, привязка вознаграждения к показателям, которые CEO не может полностью контролировать (например, к ежедневным колебаниям цен на акции), провоцирует нежелательные последствия. В их числе — чрезмерная концентрация на краткосрочных результатах в ущерб стратегии или принятие неоправданных рисков для достижения формальных KPI.

Практики лучших компаний

В прошлом году Крис Кроуфорд из Zayla Partners представил на конференции WorldatWork исследование: они провели сравнительный анализ 50-ти лучших и 50-ти худших компаний (компании в аналитику отбирали по различным рейтингам: S&P, Forbes, Fortune 100), исследовали их операционные и финансовый показатели в динамике на протяжении 5 лет. В результате они обнаружили и выявили четкие различия между успешными и неуспешными компаниями. 

Топ-компании вдвое чаще имеют четко сформулированную философию вознаграждения. Они делают большую ставку на переменную часть компенсации (Pay at Risk), что помогает мотивировать команду и управлять расходами в периоды волатильности. Также у компании меньше видов долгосрочных стимулов (LTI), но с более четкими KPI, включая метрики ESG и DEI. Успех — результат целостной системы, а не одного фактора.

Что касается вознаграждения руководителя компании, вот тут кроется самое интересное. Разрыв в оплате между CEO и средним сотрудником у них меньше: в среднем 210 к 1 против 591 к 1 у худших компаний. 

Вопрос влияния разрыва в оплате труда на бизнес всегда вызывает острые дебаты, в центре которых две конкурирующие концепции. Теория справедливости (Equity Theory) гласит, что чрезмерное неравенство демотивирует, снижает производительность и разрушает культуру. Теория турнира (Tournament Theory), напротив, рассматривает иерархию как соревнование, где большой разрыв в вознаграждении стимулирует сотрудников бороться за продвижение.

На мой взгляд, эти теории не противоречат, а дополняют друг друга, описывая нелинейную зависимость. Умеренное неравенство, воспринимаемое как справедливая компенсация за ответственность, действительно мотивирует и повышает производительность (эффект «турнира»).

Однако после достижения «переломного момента» дальнейшее увеличение разрыва начинает приносить вред. Он перестает восприниматься как справедливый, вызывая деморализацию и недоверие — в этот момент начинают преобладать негативные эффекты «теории справедливости».

Контекст важнее формальных регалий

Главный вывод конференции WorldatWork Total Rewards 2025 года: ключевой фактор — контекстуальное соответствие. ROI оплаты СЕО определяется наличием у руководителя опыта, релевантного конкретному этапу жизненного цикла компании. 

Анализ биографий CEO с высоким и низким ROI показал: формальные признаки успеха (MBA, JD, PhD) одинаковы в обеих группах и не определяют результат. Гораздо важнее другое: 30% самых успешных CEO — основатели компаний, медианный срок их работы в компании — 23 года, 7 из которых в роли СЕО. 75% из них занимали эту должность в первый раз. Эти люди глубоко понимают бизнес.

Показательный кейс: компания в кризисе наняла успешного руководителя из стабильной топ-компании. Акции упали на 50%, потому что у CEO не было опыта антикризисного управления. После замены на специалиста по разворотам (turnaround specialist) стоимость компании за два года утроилась. Подход к подбору должен меняться: от поиска «звездного резюме» к диагностике текущей ситуации компании и найму «правильного СЕО в правильное время».

Гибкость в структуре вознаграждения

Контекстуальный подход требует гибкости в долгосрочной части вознаграждения. Выбор инструментов LTI (Long Term Incentives) должен быть привязан к стратегии.

Для компании в фазе бурного роста, где цель — максимизация акционерной стоимости, подойдут опционы на акции. Для компании перед IPO или при смене руководства, когда важно удерживать ключевых менеджеров, лучше RSU. В антикризисной ситуации, когда цена акций волатильна и не отражает реальных усилий по оздоровлению, эффективнее денежные долгосрочные планы (Cash LTIP), привязанные к операционным показателям.

В программах, основанных на акциях, тоже много контекста: анализ показывает, что то, как именно руководители получают вознаграждение, оказывает глубокое влияние на их стимулы, особенно в отношении долгосрочных инвестиций и инноваций.

Ключевое различие заключается в двух основных типах предоставления акций:

• Гранты на основе количества акций (Share-based grants): Руководитель получает фиксированное количество акций. Стоимость этого пакета напрямую растет с ростом цены акций. Это создает сильный и прямой стимул для максимизации акционерной стоимости, поскольку личное благосостояние руководителя неограниченно растет вместе с благосостоянием акционеров.
• Гранты на основе стоимости (Value-based grants): Руководителю присуждается пакет акций на фиксированную долларовую сумму. Количество акций определяется на дату предоставления и зависит от текущей цены акции: если цена высока, он получает меньше акций, если низка — больше. Такая структура ограничивает потенциальную выгоду, так как общая стоимость гранта на момент присуждения уже определена. Это ослабляет стимул к достижению выдающихся долгосрочных результатов, поскольку высокая цена акций (на дату гранта) приведет к получению меньшего количества акций

Моя практика разработки программ мотивации в ряде компаний, как публичных, так и нет, подтверждает, что мы очень четко следовали этим правилам. В публичной телеком компании, при смене генерального директора и ряде антикризисных мер, было принято решение строить трехлетнюю программу долгосрочной мотивации в кэше, привязанную к антикризисным финансовым показателям. Тогда как в небольшой непубличной компании, где мы перестраивали систему долгосрочной мотивации, на раннем этапе развития была внедрена стандартная опционная программа с временным вестингом. На следующем этапе — более сложно выстроенная опционная программа, вестинг которой привязывался к финансовым показателям компании

Чек-лист для Советов Директоров и HR-руководителей 

Перед пересмотром системы вознаграждения CEO или поиском нового лидера коллеги на конференции предлагают отойти от практики простого бенчмаркинга и пройти следующие шаги:

Провести честную диагностику: На каком этапе жизненного цикла находится ваша компания? Это антикризисная ситуация, фаза экспоненциального роста, зрелость или трансформация? Оценить долгосрочную  стратегию компании и определить какое поведение и какие результаты необходимо стимулировать.

Сформировать карту требуемых навыков: Вместо общих формулировок вроде «стратегическое мышление» пропишите конкретные достижения, релевантные для вашей ситуации: «успешный опыт вывода компании из убыточности» или «опыт масштабирования бизнеса с $50 млн до $500 млн». 

Провести аудит системы мотивации: Поощряет ли ваша система долгосрочные риски, необходимые для инноваций, или заставляет менеджмент играть в безопасность? Критически оцените зависимость от TSR, который часто вознаграждает за общие рыночные тенденции, а не за стратегическое превосходство.

Управлять соотношением и нарративом: Необходимо проактивно управлять соотношением зарплат CEO и сотрудников. Это включает не только контроль за тем, чтобы соотношение не входило в демотивирующую «опасную зону», но и значительные инвестиции в коммуникационную стратегию. Компания должна быть в состоянии прозрачно и убедительно объяснить сотрудникам всю свою философию вознаграждения.

Заключение

Эпоха следования рыночным бенчмаркам подходит к концу. Успех компании определяется не размером бонуса руководителя, а синергией факторов: стратегически верным выбором лидера с компетенциями для текущего момента и системой вознаграждения, которая воспринимается как справедливая и поощряет создание долгосрочной стоимости.