Как правильно формулировать ценности компании

Большинство корпоративных ценностей — это маркетинг. Красивые презентации, вдохновляющие плакаты, правильные формулировки. Но спросите рядового сотрудника, какие ценности у компании — он не вспомнит. Или назовет что-то общее: «клиентоориентированность», «командная работа».

«У нас на стене висят красивые слова про инновации и команду, но они только на стене...». 

«Наняли классного специалиста, а через три месяца он ушел — не наши ценности». 

«Как понять, что человек разделяет наши ценности, если на собеседовании все говорят правильные вещи?»

Почему так происходит? Потому что ценности создаются в кабинете топ-менеджмента, утверждаются на стратегической сессии и спускаются вниз как директива. Но ценности нельзя внедрить приказом. Их можно только прожить.

Сегодня я расскажу, как создавать ценности, которые работают. Как находить людей, которые их разделяют. Как внедрять их в действующую команду без сопротивления. И как превратить ценности в мощный инструмент HR-бренда, который притягивает нужных специалистов как магнит.

Что такое настоящие ценности и почему большинство — это декорация

Прежде чем говорить о формировании, давайте разберемся, что такое ценности на самом деле?

Ценности — это то, как вы принимаете решения, а то что вы говорите! 

Компания может написать «люди — наш главный актив», но если при первых сложностях начинаются массовые сокращения без попыток найти альтернативу — это не ценность. Это маркетинг.

Настоящие ценности видны в критических моментах:

• Когда нужно выбрать между прибылью и этичностью — что выберете?
• Когда клиент требует невозможного — уступите или защитите команду?
• Когда лучший продажник токсичен — оставите или уволите?

При каких условиях ценности работают? Когда они :

1. Специфичны и отличают вас.
Не «клиентоориентированность» (это у всех), а «мы говорим клиенту правду, даже если она неприятна». Не «инновации», а «мы поощряем эксперименты и не наказываем за ошибки в них».

2. Проявляются в поведении.
У ценности есть конкретные индикаторы: «Мы за прозрачность» = зарплатные вилки открыты, решения объясняются, финансы компании доступны команде.

3. Защищаются в сложных ситуациях.
Когда следование ценности стоит денег или усилий — вы все равно следуете. Именно это отличает настоящие ценности от декларативных.

4. Используются в решениях о людях.
При найме, оценке, повышении, увольнении — ценности главный фильтр, не только компетенции.

Как формировать ценности компании

Если у вас еще нет сформулированных ценностей или они есть, но не работают, вот пошаговый процесс их создания.

Шаг 1. Не придумывайте, а «обнаруживайте» практическим путем.

Ценности нельзя изобрести. Они уже есть в вашей компании — в том, как люди ведут себя, какие решения принимают, что осуждают или хвалят.

Что делать?

• Соберите 10-15 человек из разных уровней и функций
• Задайте вопросы: «Когда нам было особенно хорошо работать вместе? Что тогда происходило?», «За что мы уважаем коллег?», «Какое поведение мы не разделяем?», «Какие решения компании нас вдохновляли?»
• Проанализируйте истории: что объединяет моменты, когда команда гордилась компанией?
• Посмотрите на лучших сотрудников: что в них общего, кроме компетенций?

Вы не создадите ценности с нуля, а сформулируете то, что уже живет в культуре.

Шаг 2. Сформулируйте просто и конкретно.

Избегайте корпоративного новояза. Представьте, что объясняете другу за кофе, чем ваша компания отличается.

Давайте посмотрим на примерах. 

Плохо: «Мы стремимся к инновационному лидерству через синергию компетенций».
Хорошо: «Мы пробуем новое и учимся на ошибках».

Плохо: «Клиентоцентричность — наш приоритет».
Хорошо: «Мы делаем то, что обещали, даже если это сложно».

Прочитайте формулировку вслух. Если звучит как корпоративная презентация — переписывайте. Если как живая речь — вышло правильно.

Шаг 3. Опишите поведенческие индикаторы.

К каждой ценности — конкретные примеры, как она проявляется в работе.

Пример ценности «Мы за прозрачность»

• Мы делимся финансовыми результатами компании с командой ежеквартально
• Решения о повышениях и бонусах объясняются, критерии известны всем
• Ошибки обсуждаются открыто, без поиска виноватых
• Если мы не можем что-то рассказать — объясняем почему

Анти-индикаторы (что противоречит ценности):

• Закрытые встречи руководства без объяснения повесток
• «Потому что я так решил» без аргументов
• Сплетни и кулуарные договоренности

Шаг 4. Протестируйте на реальных решениях.

Возьмите последние 5-10 значимых решений компании. Соответствовали ли они заявленным ценностям? Если да — ценности настоящие. Если нет — либо ценности неправильно сформулированы, либо компания им не следует.

Пример теста. Ценность-  «Люди важнее процессов».

 Что произошло? Ввели жесткий контроль опозданий с штрафами, не выяснив причины.
Вывод. Ценность декларативная, на деле приоритет — контроль.

Шаг 5. Получите обратную связь от команды.

Не утверждайте ценности в кабинете. Вынесите черновик на обсуждение.

Вопросы, которые стоит задать команде:

• Узнаете ли вы нашу компанию в этих формулировках?
• Что вызывает сопротивление или недоверие?
• Какие примеры подтверждают или опровергают эти ценности?
• Готовы ли вы следовать этим принципам в работе?

Если большинство говорит «это не про нас» — возвращайтесь к шагу 1.

Как подбирать сотрудников под ценности компании

Компетенции можно развить. Ценности — почти нет. Человек, который не разделяет ваши принципы, будет либо несчастен, либо токсичен, либо уйдет.

1. Ценности — первый фильтр, компетенции — второй.

Сначала проверяем совпадение ценностей, потом — навыки. Не наоборот.

Почему так? Профессионал с чужими ценностями разрушит культуру быстрее, чем менее опытный, но «свой» специалист принесет пользу.

Как внедрить?  В описании вакансии обязательный блок про ценности. Не для галочки, а честно: «Вам будет комфортно у нас, если...»

2. Интервью по ценностям (не стандартные вопросы).

Не спрашивайте «Разделяете ли вы нашу ценность X?» — все скажут «да».

Спрашивайте о конкретных ситуациях, где ценности проявляются.

Пример. Ценность- «Мы говорим правду, даже если неудобно»

Вопросы:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось сообщить руководителю плохие новости. Как вы это сделали?
• Был ли случай, когда вы видели ошибку коллеги, которая могла повлиять на результат? Что вы предприняли?
• Как вы поступаете, если не согласны с решением руководства?

На что смотреть? Не на «правильные» ответы, а на реальные истории. Человек рассказывает, как действовал, а не как «надо».

Шаг 3. Используйте кейсы и ситуационные задачи.

Дайте кандидату реальную дилемму, где нужно выбрать между разными ценностями.

Пример.  «Ваш топовый продажник регулярно делает план, но груб с коллегами поддержки. Команда жалуется. Ваши действия?»

Если ценность «Результат» главнее: «Нужно поговорить, но не увольнять — он приносит деньги».
Если ценность «Уважение» главнее: «Неприемлемо, даже если результаты хорошие. Дам шанс измениться, но если нет — придется расстаться».

Нет правильного ответа. Есть ответ, который соответствует или не соответствует вашим ценностям.

Шаг 4. Вовлеките команду в найм.

Пусть кандидат пообщается с будущими коллегами. Не для оценки навыков, а для проверки «химии».

Спросите команду после встречи:

• Вы видите этого человека в нашей команде?
• Чувствуете ли вы, что он «наш»?
• Что вас смутило или, наоборот, впечатлило?

Люди интуитивно чувствуют совпадение или несовпадение ценностей. Доверьте этому чувству.

Шаг 5. Будьте честны о том, кому у вас НЕ место.

В описании вакансии и на собеседовании говорите не только о плюсах, но и о реальности, например:

«У нас не получится работать, если

• Вам важна стабильность и предсказуемость — у нас много изменений
• Вы предпочитаете четкие инструкции — мы даем автономию и ждем инициативы
• Вам некомфортна открытая обратная связь — у нас это норма»

Да, вы отсеете часть кандидатов. Но лучше отсеять на старте, чем через три месяца расставаться с разочарованием с обеих сторон.

Как внедрять ценности в действующую команду

Сложнее всего, когда ценности формулируются или меняются в компании, где уже есть устоявшаяся культура. Люди скептичны: «Опять новые лозунги?»

С чего начать? 

1. Начните с лидеров, а не с массовой презентации.

Ценности внедряются не сверху вниз через приказ, а через пример лидеров.

• Соберите всех руководителей
• Обсудите каждую ценность: что она значит лично для них? Как они будут ее демонстрировать?
• Проработайте конкретные ситуации: «Как мы поступим, если...?»
• Договоритесь: лидеры первыми начинают жить по новым принципам

Если лидеры не верят в ценности или не следуют им — команда тоже не будет.

2. Покажите, не расскажите.

Не презентация на всех сотрудников, а истории и примеры.

• На общей встрече руководитель делится: «На прошлой неделе мы столкнулись с выбором: сдать проект с недоделками вовремя или задержать, но сделать качественно. Мы выбрали второе, потому что наша ценность — качество важнее сроков. Да, клиент был недоволен задержкой, но результат его впечатлил».
• В корпоративном чате еженедельно публикуются примеры: «Эта неделя — про ценность «Мы помогаем друг другу». Спасибо Ирине, которая осталась после работы, чтобы помочь новичку разобраться в системе».

Люди верят не словам, а действиям.

3. Интегрируйте ценности в процессы. Ценности должны быть не отдельной темой, а частью рабочих процессов.

В обратную связь:
«Давай обсудим твою работу через призму наших ценностей. Где ты демонстрировал «открытость»? Где была возможность проявить «смелость решений», но ты выбрал безопасный путь?»

В оценку performance:
50% оценки — результаты, 50% — соответствие ценностям. Человек, который делает план, но нарушает ценности, не получает бонус.

В решения о повышении:
Критерий- человек не только достиг результатов, но и демонстрирует ценности компании в поведении.

В увольнения:
Если человек не разделяет ценности — это легитимная причина расстаться. И команда должна это видеть: «Мы расстались с Х, потому что его подход противоречил нашей ценности уважения».

4. Создайте пространство для обсуждения. Ценности — это не догма. Их можно и нужно обсуждать.

• Регулярные сессии: «Как мы живем наши ценности? Где у нас получается? Где мы скатываемся в декларации?»
• Анонимные опросы: «Какую ценность компания соблюдает лучше всего? Какую — хуже?»
• Право сотрудников указывать на несоответствия: «Я вижу, что это решение противоречит нашей ценности Х. Можем обсудить?»

Когда люди могут открыто говорить о ценностях — они перестают быть формальностью.

5. Будьте готовы к расставанию с теми, кто не принимает.

В процессе внедрения ценностей вы обнаружите людей, которые категорически им не соответствуют. Часто это сильные профессионалы или люди, долго работающие в компании.

Что делать?

• Дайте время и поддержку: может, человек просто не понял или не привык?
• Открыто обсудите несоответствие: «Я вижу, что наши ценности для тебя некомфортны. Давай подумаем, есть ли вариант, как это изменить?»
• Если ничего не меняется — будьте честны: «Кажется, нам по пути в разные стороны. Давай найдем хорошее решение для обоих».

Если вы оставляете человека, нарушающего ценности, только потому что он «нужен» — все поймут, что ценности ненастоящие.

Частые ошибки при работе с ценностями

Ошибка 1. Ценности созданы в отрыве от реальности. Топ-менеджмент на стратегической сессии придумал красивые слова, но они не отражают, как компания реально работает.

Как избежать? Вовлекайте разные уровни в формирование. Проверяйте на реальных решениях.

Ошибка 2. Слишком много ценностей.

Как проявляется? Список из 7-10 ценностей, который никто не помнит.

Как избежать? Максимум 3-5 ключевых. Лучше меньше, но каждая работает.

Ошибка 3. Ценности не защищаются. Как проявляется? Когда выбор между прибылью и ценностью — выбирают прибыль. Команда видит лицемерие.

Как избежать? Будьте готовы, что следование ценностям иногда стоит денег. Если не готовы — не декларируйте.

Ошибка 4. Ценности используются как оружие.

Как проявляется? «Ты не соответствуешь нашей ценности» вместо конкретной обратной связи по поведению.

Как избежать? Ценности — это ориентир, а не дубина. Обсуждайте конкретные действия, а не абстрактное «несоответствие».

Ошибка 5. Нет места для эволюции.

Как проявляется? Ценности зафиксированы навечно, хотя компания и рынок меняются.

Как избежать? Раз в 2-3 года пересматривайте: актуальны ли ценности? Отражают ли они текущую реальность и амбиции?

Что в итоге

Ценности — это не HR-инструмент и не маркетинговая фишка. Это фундамент культуры, которая либо притягивает нужных людей и создает сильную команду, либо отталкивает и порождает текучку.

Компании с настоящими ценностями не тратят годы на поиск «своих» людей. Они притягивают их как магнит. Потому что люди хотят работать там, где разделяют их убеждения, где можно быть собой, где слова не расходятся с делами.

Да, это требует честности — в первую очередь с собой. Да, это значит, что иногда придется расставаться с сильными профессионалами, которые не вписываются в культуру. Да, это долгая работа, не быстрая победа.

Но вот что я знаю за годы работы с десятками команд: компании, где ценности — это не плакат на стене, а живая реальность, выигрывают, растут быстрее, удерживают лучших, привлекают талантливых. Потому что люди идут не просто за зарплатой. Они идут туда, где им хорошо. А хорошо там, где ценности совпадают.