5 неудобных истин о лидерстве

В 2016 году я основала CODDY с амбициозной целью — сделать технологическое образование доступным для детей по всему миру. Тогда я была уверена, что мой опыт в IT и педагогике — главное, что нужно для успеха. Как же сильно я ошибалась.

Почему мы боимся правды

Каждый месяц ко мне обращаются предприниматели с вопросами о том, как масштабировать образовательный бизнес. И знаете, что я замечаю? Мы все склонны искать сложные ответы, игнорируя простые, но неудобные истины.

За десять лет развития компании от локального стартапа до международной EdTech-организации с присутствием в 28 странах я выучила несколько болезненных уроков. Делюсь ими без прикрас.

1. Все — ваша ответственность. Даже то, что не ваша вина

«В этом месяце мы не выполнили план по новым студентам из-за слабой работы маркетинга», — сказала я на совещании в 2017 году. Это была моя самая большая управленческая ошибка.

Почему? Потому что винить отдел — это расписываться в собственной несостоятельности как руководителя. Если маркетинг не работает, значит, я не создала условия для его эффективной работы.

Реальный пример: в 2019 году наши показатели по удержанию студентов упали на 23%. Первым порывом было обвинить преподавателей и методистов. Вместо этого мы провели глубокий анализ и обнаружили, что я, увлекшись масштабированием, перестала уделять внимание обучению новых сотрудников. Как только мы исправили эту проблему, показатели вернулись к норме.

2. Ваши личные достижения больше не имеют значения

Помню момент, когда поняла: то, что я лучший методист в компании, совершенно не важно. Моя задача — создавать условия для роста других методистов.

Это было непростое осознание. Особенно когда видишь, что кто-то делает работу не так хорошо, как мог бы сделать ты сам. Но именно здесь кроется ловушка.

Личный опыт: в 2020 году я перестала лично проверять все новые образовательные программы. Это было страшно. Но знаете что? Наша команда методистов разработала настолько инновационные курсы, что мы получили международную премию в сфере EdTech. Они справились лучше, чем справилась бы я.

3. Важно не то, что вы делаете, а то, что реально происходит

«У меня было 12 встреч сегодня», — гордо сказала я мужу в конце рабочего дня. «А что конкретно изменилось после этих встреч?» — спросил он.

Этот простой вопрос перевернул мое понимание эффективности. Теперь я измеряю день не количеством встреч или задач, а реальными изменениями, которые произошли в компании.

Метрика: после внедрения этого подхода количество еженедельных встреч в компании сократилось на 60%, при этом скорость принятия решений выросла на 40%.

4. Планировать нужно не лучший, а худший сценарий

2020 год научил меня этому жестко. Мы готовились к плавному переходу в онлайн в течение двух лет, но пандемия заставила сделать это за две недели.

С тех пор у нас есть план действий для любой критической ситуации: от массового отключения электричества до глобальных экономических потрясений.

Результат: когда в 2022 году случился геополитический кризис, мы смогли адаптироваться за 48 часов, не потеряв ни одного студента и сохранив 97% преподавателей.

5. Должность руководителя не делает вас лидером

Самый болезненный урок я получила, когда талантливый преподаватель ушел к конкурентам. На выходном интервью он сказал: «Вы отличный CEO, но я не чувствовал, что вы действительно заботитесь о моем развитии».

Это заставило меня полностью пересмотреть подход к лидерству. Теперь 30% моего времени уходит на менторство ключевых сотрудников.

Изменения: за последние два года мы повысили показатель удержания ключевых специалистов с 60% до 92%.

Вопрос к читателю

Какую неудобную правду о своем лидерском стиле вы готовы признать сегодня? Что мешает вам сделать этот шаг?