Как превратить оценку персонала в инструмент роста

Исследование «Практика оценки среднего менеджмента в России» (ЭКОПСИ, декабрь 2025) показало, что 79% российских компаний оценивают руководителей среднего звена. Однако, несмотря на столь широкую распространенность этой практики, более чем в половине организаций менеджеры не понимают ее реальную ценность. Около двух третей компаний не применяют объективные методы оценки при внешнем подборе управленцев, а в 43% компаний результаты оценки не используются при принятии кадровых решений. Более того, 67% респондентов не связывают качество оценки персонала с успешностью бизнеса.

В этой статье обсудим основные факты, собранные в ходе исследования, и разберемся, с чем связан такой настрой HR-менеджеров.

Первое исследование практик оценки руководителей среднего звена в России

В   декабре 2025 года компания «ЭКОПСИ Консалтинг» опубликовала результаты исследования «Практика оценки среднего менеджмента в России». В исследовании приняли участие 224 российские компании из 15 отраслей. Исследование посвящено вопросам, связанным с оценкой руководителей среднего звена. К ним относятся управленцы, обладающие значительными полномочиями в рамках своего бюджета, подразделения и функциональной области: лидеры региональных подразделений, руководители ключевых бизнес-функций (департаментов, дирекций, управлений), руководители проектов и продуктов с широкой ответственностью. Именно эти менеджеры переводят стратегию в операционные задачи, испытывая двойное давление: сверху — требования высшего менеджмента по выполнению целей, снизу — запросы подчиненных на поддержку и ресурсы.

Выбор темы исследования связан с ее высокой актуальностью. В HR-консалтинге средний менеджмент — это одна из одна из наиболее часто оцениваемых категорий руководителей, однако на рынке почти нет обобщенных данных о том, что, зачем и как оценивается именно в этой когорте менеджеров. Данное исследование было призвано закрыть этот пробел.

Крупные компании относятся к оценке как к инвестициям

Результаты исследования подтверждают тот факт, что оценка среднего менеджмента стала стандартной практикой для российских компаний: в среднем по рынку ее внедрили 78% организаций. При этом другие категории персонала оцениваются чаще — в 84% компаний. Основными причинами этого разрыва респонденты называют как сопротивление самих управленцев, так и серьезные методические сложности. Среди них — высокая ресурсоемкость (значительные затраты времени и бюджета) и дефицит внутренней экспертизы, когда у HR-специалистов не хватает достаточной экспертизы для оценки руководителей столь высокого статуса и уровня подготовки.

Внедрение подобной оценки напрямую коррелирует с размером компании: в малом бизнесе ее используют 71% организаций, а среди компаний свыше 10 тысяч сотрудников — уже 89%. Этот контраст наглядно демонстрирует отношение крупных компаний к оценке как к стратегической инвестиции, а не к затратам. Вместо того чтобы отказываться от оценки из-за ее сложности, компании-гиганты активно инвестируют в нее, привлекая внешних провайдеров. Разница в подходах значительна: оценку руководителей среднего звена на аутсорсинг отдают 58% крупных предприятий, в то время как в малом бизнесе — лишь 18%.

Скрытые ресурсы организации

Опрос показал, что HR-менеджеры видят ряд серьезных проблем в сфере оценивания персонала. Примерно половина респондентов говорят об организационных сложностях проведения ассессментов (54%) и о нехватке ресурсов (48%). Однако наибольшее внимание привлекает то, что в 60% компаний руководители не понимают ценность оценки, а в 43% —результаты оценки не учитываются при принятии кадровых решений.

Симптоматично и то, что большинство респондентов, а это в основном представители HR-подразделений, сами скептически настроены относительно полезности оценки персонала. Так, 67% ответивших опрошенных сами не связывают результаты оценки персонала с успешностью компании. О том, что оценка является неоправданной тратой ресурсов, заявили 7% участников исследования. Таким образом, казалось бы, наблюдается серьезный разрыв между широким признанием того, что инструменты оценки нужны для бизнеса, и восприятием полезности оценки для достижения компанией поставленных целей.

В то же время при более глубоком изучении вопроса выясняются важные подробности, которые радикально меняют представление об этой теме. Дополнительные интервью с респондентами исследования показали, что подобные сомнения в первую очередь подпитывает не оценка как способ сбора объективных данных о людях, а то, как в дальнейшем используются полученные результаты этого процесса. Даже те, кто говорит, что оценка не влияет на бизнес-результаты, признают, что оценка дает важную полезную информацию для бизнеса. Деловая оценка людей — крайне важный инструмент в работе HR, считают они. Однако если ее не использовать по назначению, то даже точная и надежная оценка оказывается бесполезной.

Какие бизнес-задачи решает деловая оценка

Большинство организаций (84%), которые проводят оценку руководителей среднего звена, делают это для решения нескольких (от 2 до 6) HR-задач. Это говорит о многоаспектности применения полученных в ходе ассессмента данных.

Наиболее популярная цель проведения оценки среднего менеджмента — обучение и развитие (66%). На наш взгляд, есть определенная специфика, связанная с размером бизнеса. По нашим наблюдениям, крупный бизнес системно инвестирует в развитие компетенций наиболее талантливых руководителей. При этом малый и средний бизнес больше ориентирован на быстрое закрытие дефицитных навыков для оперативного усиления команды.

Оценка эффективности труда (65%) занимает второе по популярности место в рейтинге целей, для которых проводится оценка менеджеров среднего звена. В 72% компаний подобную оценку проводят непосредственные начальники раз в год или чаще. В ходе этой процедуры выясняется уровень выполнения рабочих задач, поставленных на определенный период (69%), что часто влияет на расчет премии (56%) и пересмотр заработной платы (44%). В ходе этой процедуры мнение руководителя может подкрепляться сбором обратной связи 360° от коллег по работе (69%). Это позволяет более точно оценить уровень развития профессионально важных качеств сотрудника и разработать план дальнейшего обучения (67%). Такая оценка в расширенном формате может быть использована для рассмотрения сотрудника на новую должность (39%), номинацию в кадровый резерв (36%) или пересмотр его грейда (33%).

Главные преимущество подобного вида оценки — регулярность, низкая ресурсозатратность, опора на наблюдаемое поведение во время реального исполнения работы сотрудником. В то же время данный вид оценки сфокусирован лишь на фактическом аспекте деятельности сотрудника и не позволяет выявить потенциал человека, который не всегда в полной мере может быть раскрыт в его непосредственном окружении, сложившемся на текущем рабочем месте. Тем не менее во все еще большом количестве компаний оценка эффективности труда остается единственным способом получения данных о сотруднике.

Для целей формирования кадрового резерва оценку применяют 61% компаний. При этом здесь наиболее показательны различия для крупного (82%), среднего (43%) и малого бизнеса (35%). По наблюдениям экспертов ЭКОПСИ, для крупного бизнеса критически важно обеспечить преемственность, управлять кадровыми рисками и планировать карьерные траектории талантов в большой структуре. В то время как для среднего и малого бизнеса, с их относительно небольшими оргструктурами, где все сотрудники на виду, решения о замещении принимаются ситуативно, и кадровый резерв в формализованном виде часто отсутствует.

Привлекает внимание то, что для целей внутреннего продвижения методы стандартизованной оценки руководителей среднего звена применяют 58% компаний, в то время как при внешнем подборе — лишь 32%. Налицо методологический разрыв в оценке внутренних сотрудников и кандидатов с внешнего рынка. Такой дисбаланс не позволяет объективно сравнивать полученные результаты оценки, что влияет на качество кадровых решений.

Использование единых стандартов оценки для всех типов сотрудников могло бы стать следующим шагом в развитии практики оценки руководителей среднего звена, создавая возможность превратить оценку из формальной процедуры в единую систему принятия стратегических кадровых решений. Это еще один действенный способ пробудить гиганта эффективности, спящего в вашей компании.

Чего недостает управленцам среднего звена

Результаты оценки представляют собой подробные отчеты, которые показывают степень соответствия сотрудника требованиям должности, корпоративной культуре, а также раскрывают его управленческий потенциал. Исследование показало, что половина компаний сталкивается с дефицитом «идеальных» кандидатов. Чаще всего у руководителей среднего звена оценка выявляет недостаточное развитие таких компетенций, как «Стратегическое мышление» (66%), «Внедрение изменений» (57%) и «Управленческая зрелость» (52%).

Дефицит стратегического мышления — универсальная проблема для всех уровней менеджмента, во многом обусловленная действительно высокими ожиданиями по отношению к руководителям с широкими полномочиями и уровнем ответственности. При этом, по мнению экспертов «ЭКОПСИ», эти ожидания различаются в зависимости от масштаба бизнеса. В крупных компаниях недостаток стратегичности (79%) проявляется в неумении транслировать глобальную стратегию на уровень своего подразделения и неспособности учитывать долгосрочные тренды. В малом бизнесе (51%) это, напротив, неспособность мыслить масштабно, погруженность в операционные задачи и неумение прогнозировать последствия и риски принимаемых решений.

Недостаток компетенции «Внедрение изменений» является серьезной проблемой в первую очередь для крупного бизнеса (78%). В сложных структурах менеджеры зачастую не умеют управлять трансформационными проектами, вовлекать ключевых заинтересованных лиц и, при необходимости, преодолевать их сопротивление, доносить смысл и необходимость изменений до команды. В малом же бизнесе (14%) этот показатель относительно низок, так как изменения внедряются проще из-за меньшего масштаба организации и более гибких процессов.

Аналогичная картина наблюдается с управленческой зрелостью: о ее дефиците заявляют 74% крупных компаний и 26% малых. Под этой компетенцией понимается способность принимать своевременные решения в условиях неопределенности, настойчиво их реализовывать и нести полную ответственность за последствия. Она проявляется в умении балансировать между решительными действиями и взвешенным анализом. Как показывает исследование, именно в крупном бизнесе наиболее остро стоит запрос на самостоятельных и автономных лидеров. Вероятно, в малых компаниях руководителями среднего звена часто становятся бывшие специалисты, которых ценят в первую очередь за экспертизу, а не за развитые управленческие навыки.

«Стеклянный потолок» оценки: где заканчивается доверие к данным

Исследование показывает, что результаты оценки руководителей среднего звена воспринимаются в компаниях в первую очередь как основа для обучения и развития. При составлении программ обучения данные оценки являются основным или одним из ключевых факторов в 67% компаний. Однако ситуация кардинально меняется, когда речь заходит о кадровых решениях — найме внешних кандидатов или продвижении внутренних сотрудников. В этом случае данные оценки либо не учитываются (21%), либо используются для обоснования уже принятого решения (44%).

Можно сделать вывод, что оценка во многих компаниях используется постфактум для легитимизации самого кадрового решения или как механизм его защиты, а не как основа для его принятия. Подобный подход потенциально таит в себе неоправданные риски с учетом высокого уровня ответственности, которую несут руководители среднего звена.

В итоге оценка продолжает оставаться «вещью в себе» — технически отлаженным, но во многом еще декоративным процессом, не в полной мере влияющим на судьбоносные для бизнеса решения. Преодоление этого «стеклянного потолка» — это вопрос не столько методик, сколько управленческой воли: готовности использовать уже внедренные инструменты оценки на их полную мощность.

Принятие решений с опорой на данные объективных методов оценки — еще один способ раскрыть недоиспользуемые возможности вашей системы HR-менеджмента для снижения управленческих рисков и повышения эффективности бизнеса.

Как разбудить спящего гиганта в вашей компании

Таким образом, исследование подтверждает: прочный фундамент для роста уже заложен. Оценка персонала — это настоящий спящий гигант вашей компании. Чтобы разбудить его, достаточно сделать несколько последовательных шагов: применять единые стандарты как к внутренним, так и к внешним кандидатам, активнее использовать данные оценки в кадровых решениях и выстраивать HR-процессы вокруг объективных данных. Когда оценка превратится из формальности в реальный инструмент управления, вы получите тот самый мощный импульс для развития, который давно искали.