Командные переговоры: как достигать целей внутри компании

Когда мы слышим фразу «у меня сегодня переговоры», воображение сразу рисует встречи с клиентами или партнерами, где обсуждаются условия контрактов. Но если речь идет о рабочих встречах с коллегами внутри вашей компании, обычно говорим «совещание» или «собрание». Возникает вопрос: можно ли такие встречи назвать «переговорами внутри компании»? Безусловно, да!

Мы порой не осознаем, что каждое взаимодействие с другими подразделениями — это результат переговоров, которые мы ведем с ними. Вспомните, как часто вам приходилось отстаивать бюджет, а вам возражали, что есть и другие способы реализации проекта? Или когда вы говорили, что с имеющимися ресурсами не сможете уложиться в срок, а вам заявляли, что это не аргумент? Все это очень напоминает классический процесс обсуждения позиций в переговорах с внешними партнерами. Мы фактически ежедневно ведем переговоры с коллегами, однако есть особенность: в переговорах внутри компании часто участвует не один человек, а несколько (так называемая «переговорная команда»). Причем и другая сторона может прийти на встречу также «в усиленном составе».

В этой статье же я хотела бы уделить внимание тому, что такое командные переговоры и в чем их специфика.

Сила и уязвимость командной формы переговоров

Представьте, что вы втроем идете на встречу с коллегами из другого отдела, чтобы обсудить совместный проект. Один из вас — мастер аналитики, другой — специалист с глубокими техническими знаниями, а третий — прирожденный коммуникатор. Кажется, такой состав идеально дополняет друг друга и делает команду неуязвимой. Но что, если внутри этой «коалиции» есть разногласия по ключевым вопросам? Например:

• Харизматичный коммуникатор не готов посвятить проекту столько времени, сколько требуется.
• Технический эксперт во время совещания внезапно соглашается на задачу, которая вообще не лежит в сфере ответственности вашего отдела.
• Вы как лидер проекта имеете «план Б» на случай, если не удастся отстоять свое предложение, но не хотите его афишировать. И вдруг кто-то из коллег прямо сообщает другой стороне, что у вас есть отличный запасной вариант…

Все эти примеры говорят о том, как несогласованность внутри команды может повлиять на итоговые договоренности.

Профессор менеджмента и организаций из Корнельского университета (Cornell Johnson Graduate School of Management) Элизабет А. Мэнникс отмечает: если члены команды не согласны по ключевым вопросам, они вряд ли смогут максимально проявить свои навыки на переговорах.

Преимущества «командных» переговоров

Несмотря на возможные сложности, переговорная команда обладает рядом сильных преимуществ:

1. Новые возможности для интеграционных решений.
   Исследователи Ли Томпсон (Leigh Thompson), Эрика Петерсон (Erika Peterson) и Сьюзан Бродт (Susan Brodt) в ходе экспериментов сравнили разные типы переговорных ситуаций:

   • команды против команд,
   • команды против единоличных переговорщиков,
   • одиночные переговорщики против одиночных.

   Оказалось, что присутствие хотя бы одной команды за столом переговоров способствовало более качественным (так называемым интеграционным) решениям — когда в процессе обсуждения находят оптимальную форму сотрудничества, учитывая взаимные интересы. В команде стимулируется обсуждение приоритетов, вопросов, интересов, и стороны раскрывают больше информации, чем при «переговорах один на один».

2. Уверенность и психологическая поддержка.
   Профессор Кэтлин О’Коннор (Kathleen O’Connor) из Высшей школы менеджмента им. Корнелла Джонсона подтвердила, что командные переговорщики чувствуют себя более уверенно и стабильно, чем одиночные участники, даже когда условия крайне напряженные. Работая в команде, люди испытывают меньше стресса, так как ответственность и нагрузка распределяются между несколькими участниками.

Отсюда следует, что проведение командных переговоров требует более серьезной подготовки, чем индивидуальные переговоры, поскольку приходится договариваться не только с «противоположной стороной», но и внутри собственной команды. Благодаря этому переговоры становятся, по сути, «сквозными»: внутренняя координация вплетается во внешние встречи.

Первая фаза подготовки: три ключевых компонента

Тщательная предварительная подготовка — основной залог успешного выступления команды. На этом этапе стоит уделить внимание трем элементам:

1. Определение целей и приоритетов
   Начните подготовительную встречу с мозгового штурма (метода коллективного генерирования идей), чтобы составить перечень вопросов, которые нужно обсудить на предстоящих переговорах. Это может быть бюджет, сроки оплаты, условия доставки и любые другие важные аспекты. Затем расставьте приоритеты: что для вас важнее всего, а что может быть предметом компромисса?

   Участники команды могут иметь разную степень мотивации и разные ожидания относительно результата переговоров. Для разрешения возможных разногласий хорошо помогает метод «асимметричных разменов» (когда каждый член команды заранее заявляет собственные «критические» и «второстепенные» пункты). Все эти данные удобно зафиксировать в «матрице интересов» — таблице, где перечислены приоритеты, диапазоны и аргументы каждого участника. Если позволяют сроки, разместите эту матрицу в открытом доступе, чтобы все могли заполнить ее заранее.

   Также обсудите, какие у вашей команды альтернативы (наихудший приемлемый результат, возможные сценарии и т. д.). Это поможет реалистично оценивать риски и управлять ожиданиями.

2. Анализ другой стороны
   Составьте список предполагаемых приоритетов, интересов и мотивации партнеров (или коллег из другого подразделения). Возможно, что-то можно уточнить заранее: в большой корпорации, например, нужная информация иногда легко добывается при неформальном общении на офисной кухне. Подумайте, какие вопросы для другой стороны наиболее критичны, а на чем они, скорее всего, готовы идти на компромисс.
    
3. Уровень конфиденциальности
   Решите, какие факты и детали вы готовы раскрывать на переговорах, а какая информация должна оставаться в секрете. Помните, что однажды сказанное забрать обратно невозможно. Важно, чтобы в команде все одинаково понимали правила разглашения. Зафиксируйте это прямо в конце подготовительной встречи.

Как «собрать» команду для переговоров: роли и распределение задач

Командные обсуждения могут затянуться и выйти из-под контроля, если ими не управлять. Чтобы сделать процесс подготовки эффективным, назначьте три роли:

1. Лидер проекта.
   Этот человек несет ответственность за итоговое решение. Он формулирует главную цель переговоров, останавливает дискуссии, если коллеги не могут договориться, и при необходимости единолично принимает решение, полезное для компании.
2. Фасилитатор.
   Фасилитатор (специалист, отвечающий за управление обсуждением) фиксирует диапазоны, оформляет ту самую матрицу критериев и ведет группу по заданной повестке. Идеально, если фасилитатор не является экспертом в самой тематике переговоров, чтобы у него не возникало соблазна «подключиться к спору» и забыть о модерации.
3. Секретарь.
   Человек, который детально записывает все договоренности и рассылает их участникам. Групповая подготовка может состоять из нескольких встреч, и четкая фиксация решений, сроков и ответственных сильно облегчает процесс.

Нередко один участник может совмещать две роли (например, руководителя и фасилитатора). В любом случае полезно заранее проговорить, кто будет выступать в каком качестве.

Пауза во время переговоров: зачем она нужна команде

Еще одна особенность командных переговоров — необходимость заранее запланировать возможность «уйти на перерыв». Команде может понадобиться:

• «Проверка реальности» — еще раз уточнить, насколько выполнимы новые предложения.
• Дополнительная аналитика — вдруг всплыла информация, которую надо быстро проверить.
• Внутреннее обсуждение спорного вопроса — чтобы не спорить перед другой стороной.

Иногда бывает, что переговоры идут слишком быстро: перерыв позволит замедлиться, обдумать новые условия и вернуть нити обсуждения в нужное русло. Выберите сигнал или способ, которым один участник сможет попросить паузу: это могут быть короткие сообщения в чате или условные жесты.

Как передавать слово и следить за временем

Во время командных переговоров договоритесь, как вы передаете слово друг другу. Когда следует дождаться своей очереди, а когда нужно прервать говорящего (например, если технический эксперт хочет поправить неверную информацию)? Приготовьте и сигналы, которыми будете ограничивать слишком длинное выступление. Скажем, если у вас есть всего час, а один из коллег тратит пятнадцать минут на детали, имеет смысл мягко переключить фокус переговоров.

Итог: командная подготовка как залог успеха

Если вы тщательно продумали структуру переговоров, распределили роли, учли разные интересы и заранее обсудили правила взаимодействия, ваша команда получит все шансы провести переговоры максимально результативно. Даже если среди вас разгорится спор, вы сможете его быстро решить в перерыве, не подрывая доверие и не создавая путаницы для другой стороны.

Когда идем на переговоры вдвоем, втроем или еще большим составом, результаты во многом зависят от наших внутренних договоренностей, уровня подготовленности и слаженности действий.

С какими сложностями вы сталкиваетесь, когда ведете переговоры командой? К чему это приводит? Как вы считаете, от чего зависит слаженность действий на общих встречах, и какие методы подготовки используете вы?