Как перестать продавать через скидки и настроить продажи через ценность

В этом году в двадцать второй раз эксперты АРБ Про проведут бизнес-конференцию «Базовые стратегии» для собственников и руководителей компаний. Каждый раз мы помогаем спланировать будущее, предлагаем рабочие стратегии и инструменты для управления и развития бизнеса. В этой серии статей мы предлагаем проверить, насколько верны оказались наши тезисы из прошлогодних Базовых стратегий.

Руководитель практики Клиентская аналитика Григорий Карлышев стартует с темой: «Продажи через ценность».

Всем привет! Я аналитик, постоянно погружен в мир цифр и уверен, что в них можно найти основу для идей и управленческих решений. На конференции Базовые стратегии в прошлом году я рассказывал о системном подходе к управлению Продуктом и Продажами, что на фоне роста затрат и снижения спроса зарабатывать смогут те, кто продает не «по скидке», а «через ценность».

Через цифры можно многое увидеть. Например, если повышение цены не приводит к обвалу продаж, значит, клиент видит ценность продукта. Если продукт продается в основном за счет скидок и акций, в цифрах вы это тоже увидите.

Но цифры не отвечают на важнейший вопрос: если ваш продукт классный, то почему продажи низкие? Чтобы развернуть тренд, важно разобраться, почему именно покупатели не делают выбор в вашу пользу.

В проектах мы провели десятки интервью с покупателями различных товаров и услуг, и выяснили, что ключевым фактором покупки все чаще становятся рекомендации друзей и личный опыт («тест-драйв»). Этот инсайт позволил сформировать новые коммерческие стратегии: продажа через образцы, «тест-драйв» и продвижение с помощью лидеров мнений.

Но, услышав «голос» клиента, нужно снова вернуться к цифрам:

• Какова динамика продаж данной категории товаров или услуг на рынке? Если динамики положительные, значит и для нашей компании потенциал роста существует.
•  Какова конверсия предоставления образцов или «тест-драйвов» в продажи? Есть ли прямая связь? Конверсию нужно отслеживать регулярно, и, если она ниже ожиданий, нужно снова разговаривать с потенциальными клиентами и выяснять, что не так.

Если ваши продажи держатся исключительно на низкой цене, то рано или поздно конкуренты догонят и перегонят вас. Необходимо искать уникальные ценности своего продукта и предлагать их целевой аудитории осознанно и эффективно.

Алгоритм поиска ценности продукта выглядит так:

1. Проанализировать данные компании, выявить продукты, которые продаются исключительно за счет снижения цены, хотя по своим характеристикам должны относится к более высоким ценовым сегментам.
2. Провести интервью с актуальными и потенциальными клиентами, выяснить, почему они не готовы покупать продукт по более высокой цене.
3. Изменить стратегию и тактику продаж, учитывая инсайты, полученные от клиентов.
4. Оперативно анализировать данные продаж, проверяя, срабатывают ли новые методы или нет.
5. Если улучшения в продажах нет, снова обратиться к клиентам — чего еще мы не знаем об их потребностях и предпочтениях?

Алгоритм можно упаковать в формулу: «цифры — это повод поговорить, а разговор — причина проверить все цифрами».

Эти алгоритм и формулу  я предлагал участникам конференции Базовые Стартегии-2025. За прошедшее время мы провели еще несколько проектов, где подтвердили правильность своих рекомендаций, и выявили дополнительные трудности внедрения продаж через ценность. Сейчас расскажу о них и о практической стороне внедрения.

Чтобы продажи через ценность работали, нужна аналитика. Для этого в системе учета у всех доходов и прямых затрат обязательно должны быть:

1. Идентификатор клиента. 
2. Идентификатор заказа.

Казалось бы, это основа. Но когда мы начинаем работу с базой данных очередной компании, то испытываем боль — какие же заброшенные данные. Все цифры здесь, но они не размечены и из них трудно вытащить тенденции.

Первый шаг к системе учета, которая будет поддерживать продажи через ценность — это адекватная разметка данных. Вот распространенные ошибки, которые надо устранить:

1. Доходы от одного клиента могут иметь разные клиентские идентификаторы, в зависимости от того, от какого юридического лица какой менеджер обращался. Несмотря на обилие юридических лиц и ИП у каждого клиента, для целей аналитики они должны иметь общий идентификатор «условного клиента».
2. Большие заказы дробятся в зависимости от графика производства и потом не интегрируются для коммерческого учета. Учет видит множество мелких заказов вместо одного крупного.
3. «Касания», то есть обращения одного клиента в разных каналах не попадают в единый профиль этого клиента. Из-за этого невозможно проанализировать путь клиента, оценить эффективность продаж на разных этапах и понять, как ее повысить. 
4. Разные данные в разных учетных системах, которые «не дружат» между собой. У большинства компаний — «зоопарк» баз данных. У подразделений разные приоритеты, которые выражаются в том, что они по-разному детализируют и объединяют данные о доходах и расходах. Из-за этого может оказаться невозможно посчитать реальную рентабельность по клиенту с учетом всех прямых коммерческих затрат.

Почему так происходит? У всех в команде разное понимание важности этой информации. «С меня это не спрашивают — я это и не считаю». И если нет внутреннего заказчика — того, кому «больше всех надо», то никто не увидит полноценную картину эффективности продаж, и не сможет выстроить продажи через ценность.

Кто может быть внутренним заказчиком достоверной аналитики по клиентам? Коммерческий директор, продакт-менеджер, руководитель отдела продаж (РОП), маркетолог… Его задача — максимизировать прибыль от продаж, и этот человек ищет ответ на вопрос «какую ценность несет компания клиентам, и насколько эффективно это делается?»

Когда данные «почищены» и «размечены», пора считать, какие есть ключевые метрики для управления продажами через ценность.

Верхний уровень (данные, которые должны видеть не только отделы продаж, но и топ-менеджеры компании):

1. Приток новых клиентов. Показывает, насколько продукт «заходит» рынку и привлекает новую аудиторию. 
2. Возвращаемость клиентов (Retention). Вот где скрыта правда о ценности. Если все хорошо, клиенты возвращаются к вам снова и снова. Низкий retention — прямой сигнал, что с ценностью на длинной дистанции есть проблемы.

Для целей управления нужно копать глубже. Ценность проявляется в деталях. Собирайте и анализируйте:

• Данные по воронкам продаж. На каком этапе самые большие потери? Именно там ценность, очевидная для вас, не доходит до клиента
•  Данные по рекламациям и возвратам. Что чаще всего ломается или не устраивает? Это «обратная сторона» ценности — знать, за что вас ругают.
• Анализ отзывов и обратной связи. Здесь важен синтез количественного анализа (частота упоминаний проблем/преимуществ) и качественного анализа (язык клиентов, их эмоции, контекст использования).

Главный вопрос: есть ли прямая корреляция между тем, что вы считаете ценностью своего продукта, и метриками удержания и роста? Если нет — значит, вы управляете не той ценностью.

Главный инструмент получения обратной связи от клиентов — глубинные интервью по всей цепочке создания ценности, от первой мысли о покупке до закрытия сделки, доставки, гарантийного обслуживания. С кем проводить глубинные интервью:

1. Сотрудники компании — РОП и менеджеры по продажам. Они каждый день слышат возражения и аргументы, видят действия клиента «в полях». Часто именно они первыми узнают реальные истории успеха клиентов, и реальную боль.
2. Дилеры и дистрибьюторы. Они видят рынок широко, знают, как вас воспринимают на фоне конкурентов, и понимают, «что хорошо продается, а что нет».
3. Конечные клиенты (пользователи). Самый важный, но и самый сложный источник. Нужно говорить не только с лояльными, но и с ушедшими, и с теми, кто выбирал между вами и конкурентами.

Цель интервью — понять контекст выбора и использования вашего продукта. В какой ситуации продукт проявляет свою максимальную ценность? Что чувствует клиент в этот момент? Какие его боли мы закрываем? Часто именно в этих историях скрывается инсайт для новой стратегии продвижения или упаковки продукта.

Как это делать? Не просто задавать вопрос «нравится ли вам наш продукт?», а попросить описать последний случай использования, узнать про процесс выбора, про главные опасения и про то, что стало решающим аргументом «за».

Этот качественный срез — единственный способ понять природу цифр, которые вы видите в отчетах.

Финальный и самый важный шаг — совместить преимущества количественных и качественных данных для выработки требований к цифровизации.

Как это работает на практике. Рассмотрим на примере:

1. Качественные данные (интервью) дают нам гипотезы и инсайты: «Клиенты ценят нас за быструю поставку запчастей, это их ключевая боль».
2. Количественные данные помогают проверить значимость этих инсайтов: «А сколько наших клиентов вообще сталкиваются с проблемой быстрых поставок? Какова доля тех, для кого это критично?»
3. На их стыке рождаются управляемые метрики: если «быстрая поставка» — это наша ценность, значит, мы должны начать считать и управлять:

• процентом заказов, отгруженных в рамках SLA (например, за 24 часа),
• удовлетворенностью клиентов скоростью (NPS/CSI по этому параметру),
• готовностью клиентов платить больше за ускоренную доставку.

Это и есть требования к цифровизации. Вы больше не просто «собираете данные потому, что так завел CIO». Вы начинаете считать то, что напрямую управляет ценностью вашего продукта в глазах платежеспособного клиента.

Итак, я подтверждаю, что мои рекомендации на прошлых Базовых Стратегиях были верными. Формула «цифры — это повод поговорить, а разговоры — причина проверить все цифрами» работает. В 2026 году это тоже пригодится, ведь рост на большинстве рынков замедляется. Необходимо создавать в компании эту культуру — культуру любопытства к своим клиентам, подкрепленную точными данными. Это надежный путь к росту даже в условиях турбулентности и «охлаждения экономики».