Три шага нанимающего менеджера к эффективному сотрудничеству с HR

Если вы нанимали себе людей в команду, то скорее всего уже столкнулись с тем, что хороших кандидатов очень мало. Хочется выбрать лучшего, а когда на интервью приходят неподходящие кандидаты или не приходят совсем, возникает большое искушение обвинить коллеги из HR в плохой работе. 

Елена Скачкова, эксперт в построении эффективного рекрутмента, руководитель HR-проектов Support Partners рассказывает, как нанимающий менеджер может позитивно повлиять на ситуацию. 

Шаг 1.  Сформировать реалистичную вакансию 

Результат поиска во многом зависит от качества профилирования должности и брифа. На поиски соответствующего кандидата рекрутеры тратят огромный ресурс, просматривая тысячи резюме и проводя сотни интервью. Если требования изначально были противоречивы, то время будет потрачено неэффективно. Иногда уходят месяцы на неподходящих кандидатов. Задача нанимающего менеджера — сделать вакансию реалистичной.

Приведу пример вакансии с противоречивыми требованиями. Однажды у меня в работе была вакансия с кодовым названием «креативный бухгалтер». И речь шла не о налоговом креативе, а о способности генерировать идеи, быть модной, активной, коммуникабельной. Компания имела свой уникальный корпоративный стиль и хотела видеть в своих рядах сотрудников только этого типажа. 

Поиск занял месяцы: десятки представленных кандидатов казались заказчику или очень унылыми или не могли пройти профессиональный тест. В итоге найденный мной «креативный бухгалтер» не вышла в день выхода, ссылаясь на то, что она познакомилась с итальянцем и уезжает жить в Италию. Как выяснилось позже, это был ее «креатив», так как она продолжила размещать резюме и, судя по всему, в Италию не уехала. 

В то время, не обладая достаточным набором аргументации, я честно выполняла поставленную мне задачу и тратила впустую и свое время, и время клиента. 

Сейчас я обучаю нанимающих менеджеров и HR типологии DISC, которая раскрывает сильные и слабые стороны человека, через его поведенческую модель. Которая в свою очередь, является следствием его врожденных особенностей и приобретенного опыта, и редко существенно меняется в течение жизни. Зная основы типологии DISC, мы можем быстро находить противоречия в вакансии. Вернемся к примеру с бухгалтером: на эту роль подойдет кандидат с хорошими аналитическими способностями, который долгие годы работал с бумагами и цифрами, как правило, у него мало устной коммуникации и редко существенно меняется функционал. И такой кандидат по типологии DISC — это S/C (человек интровертивного типа, внимательный к деталям, стремящийся во всем добиться мастерства и порядка, стремящейся к стабильности). В то время как за креатив, инициативность, коммуникабельность, открытость к новому, отвечают проактивные типы D/I, которые не способны работать с рутиной. Хотя творческие интроверты тоже встречаются, но таких людей статистически значительно меньше, и они редко выбирают для себя профессию бухгалтера. А задача рекрутера — найти того, кто обладает и профессиональными компетенциями и мотивацией работать. 

После того, как вы сформируете описание вакансии, внимательно посмотрите на требования к вашему будущему сотруднику, нет ли в них каких-то противоречий. 

Если самостоятельно сложно оценить вакансию на «реалистичность», проконсультируйтесь с коллегами, которые будут заниматься подбором — своим HR или консультантом в агентстве. Для этого существует этапы брифа и перебрифа. Когда вы договариваетесь с исполнителем о том, кого ищите и о сроках пересмотра критериев поиска, в случае если первый сценарий не принес результата. 

Вакансия с не реалистичными или противоречивыми требованиями не рентабельна для бизнеса. Отсутствует сотрудник, который должен вносить непосредственный вклад в работу компании, его функция распределяется между другими сотрудниками, они перегружены, увеличивается риск текучести кадров и нового найма. Учитывая, что время рекрутера, при определенных усилиях, можно перевести в деньги, то компания несет существенные убытки, если поиск затягивается на месяцы.  

Шаг 2. Ответить на вопрос, почему лучшие кандидаты должны выбрать вас

Рынок труда на то и рынок, что все ищут лучшего решения и договариваются на взаимовыгодных условиях. Кандидат не должен хотеть к вам на работу по умолчанию. Сейчас это особенно актуально: людей на рынке становится меньше (демографическая яма 90-х), а запрос к работодателю выше и изобретательнее. 

Задача нанимающего менеджера — определить минимум 10 аргументов привлекательности вакансии и 10 причин, почему кандидату выгодно работать именно под его руководством.

Эти точки привлекательности должны быть ориентированы на разные уровни потребностей, в зависимости от уровня вакансии. Например, для рабочего завода будут важны базовые потребности пирамиды Маслоу: вовремя выплаченная заработная плата, размер вознаграждения относительно рынка, вкусная и разнообразная еда в бесплатной столовой, комфортабельная комната отдыха, корпоративный автобус и так далее. Но высокооплачиваемого специалиста только этим заманить не получится. Для него будет важно, над какими именно проектами он будет работать, как они будут его развивать, имеют ли они какую-то социальную значимость. Он будет ценить свободу, развивающее окружение, благоприятную корпоративную культуру и прозрачную систему оценки. 

Помимо этого, будущему сотруднику важно понимать, с кем он будет работать. Часто это основание для принятия решения в пользу той или иной компании. Порой кандидаты даже готовы отказаться от высокой заработной платы ради работы с определенным руководителем.

Важно понимать, что не только кандидат «продает» себя на собеседовании, «продажа» идет с двух сторон. Сформулируйте самопрезентацию — небольшой рассказ о себе, который раскроет ваши сильные стороны как менеджера — управленца, а не просто профессионала своего дела. Последовательно ответьте на вопросы: какой вы руководитель, что вы можете дать новому сотруднику, какие возможности роста и развития вы даете, какими достижениями своих подчиненных вы гордитесь, как вы отстаиваете интересы своей команды перед руководством, знаете ли вы «язык» DISC и адаптируете ли свой стиль руководства под особенности своих сотрудников, что говорят о вас коллеги.

Ознакомьте со своей презентацией тех, кто занимается наймом в вашу команду и рассказывайте о себе кандидатам на интервью. 

Я обучаю рекрутеров тонкостям найма, и одна из распространенных жалоб, которые слышу, — «кандидат отказался после интервью». Застраховать себя от такой ситуации поможет четкое понимание своих сильных сторон и отличия от других предложений на рынке, которое транслируется кандидату на различных этапах найма. 

Шаг 3. Проводить профессиональную оценку кандидатов на интервью

Ваша профессиональная интуиция — это ценный ресурс. Это опыт, который уже перешел в бессознательное и с высокой вероятностью помогает вам формировать себе команду. 

Зачет тогда проводить профессиональную оценку интервью? И почему мы проводим сотни тренингов на эту тему и продолжаем об этом говорить. 

Дело в том, что, интуитивная оценка — это когда мы не знаем истинную причину поведения кандидата и интерпретируем его через призму собственного опыта. Обычно, в таких случаях сложно сформулировать, почему кандидат не понравился, и рекрутер получает ответ: «я чувствую это не наш кандидат», «давайте посмотрим других кандидатов, я не уверен по этому». Обратная связь такого формата никак не перестраивает поиск, рекрутер абсолютно не понимает, чем вам не угодил кандидат и после очередного такого отказа начинает сомневаться в том, что человек вам на самом деле нужен. Как следствие приоритет вакансии снижается, так как появляются более срочные новые вакансии. При такой обратной связи рекрутер продолжит «поставлять» вам людей, но только потому, что есть KPIs, которые обязывают его это делать. Скорее всего при таком раскладе, вы либо возьмете кого-то уже из отчаяния, либо начнете поиск самостоятельно по знакомым и профессиональным сообществам. Кстати, я рекомендую вам с самого начала поиска использовать все свои связи и расширить «воронку» кандидатов. 

Помимо негативных взаимоотношений с рекрутерами, интуитивная оценка несет в себе и другие риски. Как мы уже обсуждали ранее, кандидаты часто отказываются от вакансии после интервью. И для этого совершенно не обязательно кидать в него дырокол с целью проверки его стрессоустойчивости, достаточно просто нарушить базовые правила собеседования. Быть грубым, задавать странные вопросы или вопросы за гранью бизнес-этики, не презентовать себя или вакансию и т. д. Каждый вопрос на интервью должен быть обоснован, важно понимать зачем вы его задаете, что именно сейчас исследуете. В этом случае после собеседования у вас будут выводы, основанные не на домыслах, а на аргументах. 

Пример реальных выводов заказчиков, основанных на домыслах: «он живет с мамой, поэтому скорее всего на него нельзя положиться». У руководителя был опыт, что какой-то мужчина или несколько мужчин, живущих с родителями, не были надежными, и он проецирует этот опыт на кандидата. Хотя надежность человека — это про его постоянство, про выполнение обязательств и договоренностей. И если с ним живет мама, потому что он ей помогает, так как та в силу здоровья не может жить отдельно, тогда этот человек более чем надежен и на него можно положиться. Но тема эта не была исследована на интервью, и руководитель сделал вывод, основанный на доводах. И возможно, упустил достойного кандидата, продолжил поиск, перегрузил свою команду и неэффективно потратил время рекрутера, которое эквивалентно деньгам.

Вот еще пример, одному моему кандидату на вакансию финансового директора отказали на интервью из-за крокодиловых ботинок. Я признаюсь, не смогла выяснить, что сделали крокодилы моему заказчику, но явно какая-то история там была. 

Представьте, как много достойных кандидатов вы можете упустить, если оцениваете их исключительно через призму очень богатого, но личного опыта? 

Я рекомендую изучить основные техники проведения интервью и чередовать их в зависимости от ситуации. 

Мотивационное интервью — диалог, в котором вы выясняете причины поведения кандидата в той или иной ситуации, задавая преимущественно вопросы открытого типа. 

Биографическое интервью направлено на изучение опыта в обратной хронологической последовательности. 

Кейсовое интервью моделирует ситуации в будущем, что помогает оценить алгоритм предполагаемых действий кандидата с учетом предлагаемых обстоятельств. 

Интервью по компетенциям — самое непростое по интеграции в ежедневную работу, но одно из самых объективных. Основная цель — погрузить кандидата в реальную рабочую ситуацию в прошлом. Нужно так сформулировать вопрос (и это самое сложное), чтобы кандидат начал вам рассказывать именно то, что вы предполагаете исследовать. И далее используя каскад вопросов по технике STAR или PARLA, вы выявляете степень проявленности у него искомой компетенции. 

Если вы научитесь экспертной оценке кандидата, то сможете раскрывать потенциал даже в тех кандидатах, которые сами в себе его не видят. Именно из таких получаются самые надежные и благодарные сотрудники. А развернутая обратная связь поможет рекрутеру своевременно скорректировать критерии поиска и найти подходящего кандидата.