Три практических подхода к теме «бизнес-процессов» со стороны организаций

О бизнес-процессах говорят постоянно и бизнес-процессам обучают давно и много. Это возможно один из самых популярных терминов среди руководителей и бизнес-консультантов.  Причем стоит отметить, что бизнес-процессы — это история не только для коммерческих организаций, это применимо к любой сфере, где группа людей (от двух и более) выполняют скоординированные повторяющиеся действия в рамках определенной задачи (цели) или проекта. Более того, даже если один человек начинает планировать развитие компании или проекта, то он может уже на старте спланировать схему бизнес-процессов, под которые будет формироваться команда.

Бизнес-процесс — это любые повторяющие действия для достижения определенного результата, например: обработка входящей заявки менеджером по скрипту продаж, согласование договора юристом, формирование приказа на прием кадровым специалистом и т.п. Бизнес-процессом также можно назвать набор действий (алгоритм), который выполняется в рамках группы людей для получения планируемого результата. Бизнес-процессы важно описать (визуализировать) с учетом их реального выполнения. Если они не описаны, значит они и не выполняются и их нельзя проконтролировать или улучшить.

Многие руководители и ключевые сотрудники выявляют «бизнес-процессы» и анализируют их текущую эффективность и решают вопрос как можно повысить эффективность (увеличить время и качество исполнения процесса). Выделение бизнес-процессов, их внедрение (информирование сотрудников) с последующим контролем исполнения процессов позволяет решить шесть основных задач:

1. Снижение временных затрат (например, исключив ненужный процесс или автоматизировав процессы);
2. Исключение дублирующих процессов;
3. Повышение прозрачности этапов работы, что позволяет улучшить управляемость проекта, команды и организации в целом;
4. Повышение рентабельности и доходности через выявление процессов и их модернизацию, которые влияют на повышение доходов или снижение издержек.
5. Быстрое выявление слабых мест в организационной структуре с целью их исключения или модернизации (оптимизации).
6. Внедрение регламентов и правил, помогающих сотрудникам (особенно новичкам быстрее освоить свою работу).
7. Повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, так как все вышеперечисленные преимущества в итоге скажутся улучшении качества обслуживания клиентов (скорость доставки, поддержки и обработки обратной связи и повышению вероятности повторных продаж и рекомендаций).

В офисах можно встретить доски со схемами бизнес-процессов, не скрою, что подобные блок-схемы периодически формируются и в нашей команде. Казалось бы, мир организаций и команд окончательно живет по правилам бизнес-моделирования и достигнута цель, что все исполнители выполняют свои должностные инструкции в рамках строго прописанных бизнес-процессов (регламентов и правил). Достигнута мечта руководителей — «супер-эффективность» при исполнении задач? Так ли это на самом деле?

Я задумался об этом вопросе не так давно, подводя очередные итоги по внедрениям наших программных решений для учета договоров и кадрового делопроизводства. Эта работа включает анализ входящих запросов на предмет какие вопросы задавали, т.е. какую проблематику озвучивали, рассматривая наше прикладное программное обеспечение для решения задач учета документов.

Прикладное программное обеспечение (ПО) — класс программ, предназначенных для решения практических задач. Существует множество классификаций прикладного программного обеспечения, например: средства совместной работы, мессенджеры, почтовые сервисы, офисные и графические пакеты, системы видео и аудио обработки, системы автоматизированного проектирования, браузеры, игры. Некоторые классы делового прикладного программного обеспечения для организаций: ERP, CRM, CPM, ECM, WMS, EAM, MES и т.п.

Сравнив результаты подобного подведения итогов пятилетней давности с актуальным анализом, я натолкнулся на мысль, что формулировки вопросов от заказчиков не изменились. Я не увидел существенного увеличения применения выражений уровня «автоматизация бизнес-процесса» и связанной с этой темой терминологией. А ведь зачастую, выделение «бизнес процессов» делается с целью их автоматизации, конечно там, где это уместно. На практике, продолжают озвучиваться простые формулировки вопросов, например они звучат как, «у нас много кадровых документов и как бы автоматизировать их учет» или «как ускорить согласование договоров» и т.п. Подобные вопросы озвучиваются как руководителями, так и прочих сотрудников. Уточняющие вопросы с моей стороны о наличии выделенных бизнес-процессов, которые помогли бы ускорить принятие решение какую программу выбрать, вызывали скорее всего паузу, с комментарием, что у заказчика «все проще» и про бизнес-процессы не думали или что если они и выявлены, то где-то наверху у руководителей. А ведь, как было сказано вначале обзора, о бизнес-процессах говорят постоянно и бизнес-процессам обучают давно и много. И главными потребителями бизнес-процесса являются люди: исполнители процесса и руководители, контролирующие результат выполнения процесса.

Выходит что, определенная часть организаций (команд, групп проектов) существует в двух параллельных измерениях: 

• Ключевые лица (собственники, руководители) внедряют бизнес-процессы, обсуждают красивые организационные схемы своих предприятий, оплачивают обучение по бизнес-процессам, приглашают консультантов по данному вопросу.
• Но параллельно с этим, сотрудники-исполнители взаимодействуют в своих реалиях, без строгого соответствия учета разработанных «наверху» красивых схем связей между бизнес-процессами.

В итоге, я выявил три подхода, которые отражают отношение к теме «бизнес-процесса» в организациях.

Подход первый: вообще не думать о бизнес-процессах и не «усложнять» жизнь сотрудников. При общении с руководителями и предпринимателями по данному вопросу, можно услышать, что «бизнес процессы» это не для них, так как, они слишком маленькие или они и так успешные без всякой «бизнес-теории» и т.п.  Возможно, они правы со своей стороны и их сотрудники понимают своих руководителе с «полу-слова» и исполнителям не нужны строгие прописанные инструкции с блок-схемами (в рамках бизнес-процессов). Зачем что-то менять, если клиенты платят, сотрудники исправно исполняют свою работу, а руководители живут «здесь и сейчас». А «бизнес моделирование», на их взгляд, это мир больших корпораций. Почему нет? Вопрос только в планах ключевых лиц — стоит ли у них цель увидеть свою организацию на рынке лет через 10 и сделать ее масштабируемой? Хотя с учетом растущей конкуренции и постоянных изменений рыночной среды, возможно нужно говорить уже о более краткосрочных стратегиях в 3-4 года.

Подход второй: бизнес-процессы анализируются на уровне ключевых лиц (собственники, руководители), но рядовых сотрудников отвлекать «бизнес-процессами» не нужно. А почему бы и нет, если система продолжает работать. Ключевые лица продолжают обсуждать схемы бизнес-процессов, ходят на курсы и оперируют профессиональными терминами по данной сфере. А исполнители работают по своим методам, учатся на своих ошибках, и возможно периодически, на собраниях с руководителями им показывают красивые схемы, метрики и прочие презентации по результатам очередного бизнес-моделирования на уровне руководителей. Вполне жизнеспособный подход, ведь что-то из этих презентаций все равно отложится у исполнителей. Но в таком случае, тема бизнес-процессов находится на стороне руководителей. Они «управляют кораблем» и возможно, в нужный момент ключевое лицо применит свои знания «бизнес-моделирования» на уровне решения стратегических вопросов.

Подход третий: погружать в бизнес-процессы не только руководителей, но и сотрудников исполнительного уровня. Возможно, это наиболее сбалансированный и верный подход. Когда выявление и анализ «бизнес-процессов» не остается в теоретической плоскости, а внедряется на реальный уровень сотрудников-исполнителей с целью повышения эффективности. Но как известно, за все нужно платить. Так и в этом случае, за преимущества платой будет затраченное время (а значит и денег) руководителей и ключевых сотрудников, которым придется находить время (отвлекаться) на погружение в мозговые штурмы для построения схем «бизнес-процессов» и выработки правил и регламентов. После чего необходимо тратить время на перевод профессионального языка «бизнес-процессов» на прикладной исполнительный уровень в рамках назначенных «сверху» правил и регламентов. 

Вы или ваши коллеги могут придерживаться одного из трех описанных выше подходов. Но в любом случае, всем организациям рекомендуется стремится к анализу собственных бизнес-процессы. После их выявления и описания (визуализации в схемах) их необходимо внедрять, т.е. обучать сотрудников-исполнителей правилам и регламентам, распределять роли сотрудников по процессам, а также и информировать потребителей результатов исполнения процесса о его участии и действиях (например, кадровик-исполнитель сформировал трудовой договор на подпись для двух потребителей(руководитель и новый сотрудник) и оба участника данного процесса должны ознакомиться с документом и подписать или согласовать изменения). 

Подводя итог, хотелось бы обратиться к опыту внедрений программных решений, когда в результате применения прикладных программ ускоряется выявление бизнес-процессов и повышается их контроль даже у организаций, которые не задумывались о данной теме до внедрения подобного ПО. Причина кроется в том, что разработчик (поставщик) таких решений постоянно улучшает свои программы на основании обратной связи от множества заказчиков, беря за основу технических заданий по обновлению ПО практики реальных внедрений. Это улучшение выражается не только в оптимизации кода, но и в интерфейсе программы путем выделения отдельных модулей и разделов, отвечающих за соответствующие бизнес-процессы, которые схожи у большого количества заказчиков. При внедрении программы распределяется доступ к этим модулям между сотрудниками разных отделов и пользователи программы, в результате, начинают работать по правилам бизнес-процессов, заложенных в прикладном программном продукте. Например, программа для учета договоров может включать следующие модули:

• Модуль «учет заявок» помогает в исполнении бизнес-процесса обработки входящих заявок;
• Раздел «согласование договоров» ускорит данный процесс;
• Модуль «реестр договоров» включает функционал для бизнес-процессов сотрудников, которые отвечают за исполнение договора;
• Модуль «первичные документы» предназначен сотрудникам, ответственным за контроль движения данных документов (между бухгалтериями сторон договора) и их статус (подписан или нет);
• Модуль «справочник контрагентов» включает функционал для бизнес-процессов сотрудников, работающих с контрагентами. Например, это поможет менеджеру продаж вести учет при работе с клиентами, а сотруднику отдела закупок вести учета при работе с поставщиками;
• Другие модули, содержащие функционал для облегчения труда сотрудников по прочим бизнес-процессам (работа с корреспонденцией, учет претензий, контроль календарных планов исполнения проектов, учет тендеров и т.д.).