Почему бизнесу нужна функция коммерческого директора, даже без должности

В предыдущей статье я говорила о ситуации, когда собственник в проектных продажах становится центром слишком большого количества решений. И там неизбежно возникает следующий вопрос: а кто тогда должен держать коммерческую конструкцию компании, если отдельной должности коммерческого директора формально нет?

Для небольшого и среднего бизнеса это очень жизненная тема. В компаниях такого масштаба часто нет «идеальной» иерархии, где собственник отвечает за стратегию, коммерческий директор — за коммерческую рамку, а РОП — за команду и исполнение. На практике одна часть функций коммерческого директора живет у собственника, другая — у исполнительного директора, третья — у сильного РОПа. Проблема не в том, что должности нет. Проблема в том, что сама функция может оказаться размытой, и тогда компания живет не по понятной коммерческой логике, а по инерции, привычке или набору ситуативных решений.

1. Что я называю коммерческой функцией в проектных продажах

Для меня коммерческий директор в проектных продажах — это не просто «старший над продажами». Это человек или уровень управления, который соединяет стратегию бизнеса с реальной коммерческой логикой компании.

Речь здесь обычно о нескольких вещах сразу:

• какие клиенты и сегменты для компании приоритетны;
• какие линейки и направления должны расти;
• где проходит граница по марже и условиям;
• какие проекты для компании стратегически важны, а какие не стоят ресурса;
• как связаны между собой продажи, маркетинг, финансы, аналитика и другие функции;
• по какой логике компания вообще должна зарабатывать, а не просто «много продавать».

В проектных продажах эта функция особенно важна, потому что здесь недостаточно просто поставить план отделу продаж. Нужно еще постоянно держать в голове длинный цикл, высокую цену ошибки, нагрузку на технарей, юристов, логистику, сервис, финансы и тех, кто отвечает за ресурсы компании в целом.

2. Почему в проектных продажах этой функции недостаточно «между делом»

В обычной жизни компания может какое-то время прожить и без выделенной коммерческой роли. Особенно если рынок знакомый, клиентов немного, а собственник сам хорошо чувствует бизнес.

Но в проектных продажах такая модель быстро дает сбой. Причина простая: слишком много решений нельзя принимать в отрыве друг от друга.

Например:

• нельзя планировать рост по выручке, не понимая, выдержит ли это валовая прибыль и ресурсы;
• нельзя набирать проекты только по обороту, если они перегружают технарей и съедают маржу;
• нельзя считать ключевым любого крупного клиента, если он разрушает ритм всей компании;
• нельзя обещать рынку одно, если маркетинг, продажи, сервис и логистика внутри живут в разной логике.

Если никто не держит эту рамку целиком, компания начинает принимать решения фрагментами. Продажи тянут одно, финансы ограничивают другое, маркетинг развивает третье, а собственник потом вручную пытается все собрать обратно.

3. Кто обычно берет на себя эту роль, если должности нет

На практике я чаще всего вижу три варианта.

Первый — собственник или генеральный директор.

Он лично решает, какие сегменты приоритетны, какие клиенты важны, куда компания идет и где она готова рисковать. Это рабочая модель, пока объем решений еще позволяет держать все в голове.

Второй — исполнительный директор.

Так бывает, когда именно он собирает бизнес в единую систему и держит баланс между коммерцией, финансами, ресурсами и операционным исполнением.

Третий — сильный РОП, который постепенно вытягивает на себя часть коммерческой функции.

Обычно это происходит в компаниях, где РОП уже давно вышел за рамки «руководителя менеджеров» и начинает влиять на портфель, приоритеты, подход к ключевым клиентам и даже на продуктовые акценты.

Все три варианта возможны. Но важно честно понимать: если один человек берет на себя часть коммерческой функции, это еще не значит, что вся функция у компании действительно закрыта.

4. Где проходит граница между коммерческим директором и РОПом

Это один из самых чувствительных моментов. Потому что в реальной жизни эти роли часто путают.

Для меня разница такая.

РОП отвечает прежде всего за то, как команда продаж работает внутри заданной рамки:

• как движется портфель;
• как менеджеры ведут проекты;
• где нужна поддержка;
• как держать ритм;
• как доводить решения до реализации.

Коммерческая функция отвечает за саму рамку:

• какие направления приоритетны;
• какие клиенты важны;
• на каких условиях компания готова расти;
• как сбалансировать выручку, маржу, риски и ресурсы;
• как связать между собой продажи, маркетинг, финансы и остальные функции.

РОП может быть сильным и постепенно заходить на часть этих задач. Но если он все время живет только в ежедневной операционке, эта функция так и остается ничьей. И тогда собственник снова начинает собирать все на себе.

5. Как понять, что коммерческой функции в компании не хватает

На мой взгляд, здесь есть несколько узнаваемых симптомов.

• компания много обсуждает продажи, но мало говорит о качестве выручки;
• решения по клиентам и проектам принимаются ситуативно;
• приоритеты по линейкам меняются от месяца к месяцу без понятной логики;
• маркетинг, продажи и финансы смотрят на бизнес по-разному и плохо сходятся в одних целях;
• РОП отвечает за результат, но не влияет на важные коммерческие рамки;
• собственник вынужден постоянно вручную связывать сегменты, людей, цены, ресурсы и планы;
• руководители функций ждут не общей коммерческой логики, а очередного «ручного» решения сверху.

Особенно показателен момент, когда в компании все время обсуждают рост, но не могут внятно объяснить, за счет чего именно он должен происходить: за счет каких клиентов, каких линеек, какой маржи, каких ресурсов и какой допустимой нагрузки на систему.

6. Почему в проектных продажах эта роль шире, чем просто «про выручку»

Мне кажется важным отдельно это проговорить. В проектных продажах коммерческая функция — это не только про продажи как таковые.

Это еще и про то:

• какие обязательства компания на себя берет;
• где заканчивается «хотим вырасти» и начинается «не выдержим по исполнению»;
• как изменения рынка влияют на портфель и цели;
• как работать с рисками по курсу, срокам, нормативке, перегрузке функций;
• как не загнать в один и тот же узкий коридор продажи, технарей, сервис и финансы.

Именно поэтому в проектных продажах коммерческий директор — даже если его должности нет — по сути работает на стыке стратегии, денег, ресурсов и межфункционального взаимодействия. Если смотреть на эту роль только как на «человека, который отвечает за выручку», картина получается слишком узкой.

7. Что происходит, когда эта роль появляется только «между делом»

Это типичная история для малого и среднего бизнеса. Формально все как будто заняты полезным делом:

• собственник думает про рост;
• РОП управляет командой;
• финансы смотрят экономику;
• маркетинг ведет рынок;
• логистика и технари тянут исполнение.

Но если никто не держит общую коммерческую рамку, компания начинает жить в рассинхроне.

Продажи могут набирать проекты, которые красиво выглядят по обороту, но тяжело исполняются. Финансы могут сдерживать риски, но без связи с рыночной логикой. Маркетинг может двигать направления, к которым команда пока не готова. РОП может честно пытаться выполнить план, не имея влияния на сами правила игры.

Внешне это не всегда выглядит как явный провал. Чаще это выглядит как хроническое внутреннее напряжение: всем кажется, что они делают правильные вещи, но система все равно не становится устойчивее.

8. Как закрывать эту функцию, если отдельной должности пока не будет

Я бы начинала не с названия должности, а с честного ответа на несколько вопросов.

• Кто в компании определяет, на каких клиентах и линейках мы реально хотим расти?
• Кто держит рамку по марже, условиям и качеству выручки?
• Кто связывает между собой продажи, финансы, маркетинг и остальные функции?
• Кто отвечает за то, чтобы рост был не только амбициозным, но и исполнимым?
• Кто принимает решение, когда интересы разных подразделений расходятся?

Если на эти вопросы нельзя назвать одного человека или хотя бы понятную связку ролей, значит, функция уже провисает.

На переходном этапе она может быть распределена. Например:

• собственник держит стратегию и крупные развилки;
• исполнительный директор собирает межфункциональную логику;
• РОП отвечает за команду и реализацию внутри коммерческой рамки.

Это не идеальная теория, а вполне рабочая модель для компаний, которые еще не готовы к отдельной позиции коммерческого директора. Главное, чтобы роли были названы, а не растворены в общем ощущении, что «как-нибудь разберемся по ходу».

Вместо вывода

Во многих компаниях отдельной должности коммерческого директора действительно нет. Но его функция никуда не исчезает. Кто-то все равно должен держать коммерческую рамку бизнеса: связывать стратегию с продажами, выручку — с маржой, рост — с ресурсами, а интересы отдела продаж — с логикой всей компании.

В проектных продажах это особенно важно, потому что здесь слишком дорогой ценой обходится ситуация, когда коммерческая логика существует только в голове собственника или возникает от случая к случаю. И именно поэтому следующий логичный шаг — посмотреть на РОПа: где заканчивается его роль как руководителя команды и начинается перегруз, если он превращается одновременно и в управленца, и в главного продавца компании.