Кроме семинаров: какие способы обучения сотрудников работают сегодня

Почему семинары не всегда дают результаты

Сегодня обучение сотрудников — уже не новость, и большинство компаний осознает необходимость развития своих людей. Многие организации выбирают семинары (в том числе онлайн-форматы) как основной инструмент корпоративного образования. Однако в эпоху переизбытка информации традиционный формат одномоментных интенсивных семинаров показывает низкую эффективность.

Как практик, я полностью отказалась от семинаров как самостоятельного метода обучения. И вот, почему.

Недавно я организовала для команды двухдневное обучение с теоретической и практической частями. Программа оказалась очень насыщенной и интересной — сотрудники остались довольны. И я ожидала, что уже на следующий день увижу позитивные изменения в работе.

Однако этого не произошло: за два дня обучения невозможно сформировать новые профессиональные навыки. Поэтому для закрепления результатов мне пришлось целый месяц проработать с командой в формате наставничества, прежде чем появились реальные результаты. Я лично контролировала и корректировала действия сотрудников, помогая им интегрировать полученные знания и применить их на практике. Именно период активного сопровождения, а не сам семинар, в конечном итоге привел нас к желаемому итогу.

Иными словами, пройденные семинары сами по себе не приносят никакой пользы. Они эффективны только в том случае, если сотрудники способны самостоятельно трансформировать полученные знания в навыки. Но, к сожалению, таких специалистов в коллективе обычно мало.

Три альтернативных способа обучения

Инвестировать в обучение персонала, безусловно, нужно. За годы практики я активно экспериментировала с разными инструментами, анализируя их эффективность и условия применимости. На основе этого опыта я выделила для себя три метода обучения, которые, на мой взгляд, наиболее результативны. Они различаются между собой степенью вовлеченности руководителя и самостоятельности обучающегося, позволяя гибко адаптировать процесс под индивидуальные потребности сотрудника и специфику задачи.

И сейчас я бы хотела поделиться своим опытом: какие инструменты пробовала, что работает, что — нет, как и когда правильно их применять.

Наставничество

Наставничество стало первым методом обучения, который я внедрила в компании, и по сей день считаю его самым эффективным. Его результативность близка к максимальной — около 99%.

Данный метод универсален и подходит практически всем сотрудникам. Для освоения базовых должностей, таких как офис-менеджер или оператор, достаточно всего двух недель обучения. Даже для более сложных позиций максимальный срок адаптации составляет два месяца. По истечении этого периода компания получает квалифицированного специалиста, который:

• Безупречно выполняет все рабочие процессы;
• Глубоко понимает суть своей работы;
• Искренне заинтересован в успехе компании;
• Проявляет максимальную вовлеченность.

Особую ценность наставничества я вижу в его влиянии на корпоративную культуру. Когда сотрудник ощущает заботу и внимательное отношение наставника к себе, он естественным образом проникается ценностями компании и становится ее преданным звеном, а значит и переживает за нее, как за родную.

Поэтому на основании своего опыта я могу с уверенностью сказать: наставничество — это лучший метод обучения. Безусловно, это мой фаворит, ничего лучше я не видела.

Частичное самообучение

Следующий метод в моем арсенале — это частичное самостоятельное обучение, которое представляет собой гибридный подход, сочетающий направляющее руководство с активной ролью сотрудника в освоении новых компетенций. Однако этот метод не универсален и подходит далеко не всем. Он ориентирован на сотрудников, обладающих определенными качествами: высокой степенью самостоятельности, способностью к критическому мышлению, внутренней мотивацией к поиску решений и готовностью применять теоретические знания на практике без постоянного надзора. Такие люди способны формировать новые действия и подходы, опираясь на предоставленную им теоретическую базу.

Суть частичного самостоятельного обучения заключается в следующем поэтапном процессе:

1. Предоставление теории. Начальный этап предполагает ввод сотрудника в тему. Например, я даю человеку основную информацию по теме «что такое норма товарного запаса». Важно, чтобы теория была изложена четко, понятно и полно, формируя базу для дальнейшей самостоятельной работы.

2. Практическое задание. После освоения теоретического материала я предлагаю сотруднику выполнить домашнее задание, требующее применения полученных знаний на практике — например, рассчитать норму товарного запаса для определенных номенклатурных позиций.

3. Проверка и обратная связь. На этом этапе я тщательно проверяю выполненное задание. Однако цель проверки — не просто найти ошибки, а указать на них, объяснить их причины и предложить сотруднику самостоятельно исправить недочеты.

4. Закрепление. Процесс проверки и самостоятельного исправления ошибок повторяется до тех пор, пока сотрудник не выполнит задание правильно. Можно сделать задание вместе, если никак не получается — это усилит взаимодействие и даст сотруднику понять, что вы поддерживаете его.

5. Формирование навыка. После успешного выполнения задания, когда сотрудник самостоятельно преодолел трудности и добился правильного результата, у него формируется устойчивый практический навык, который он начинает применять в своей повседневной работе.

Данный метод обучения, как правило, занимает больше времени, чем прямое наставничество: я применяю его в случаях, когда есть время и можно не торопиться. Его прелесть в том, что человек разбирается во всем самостоятельно, учится, и это приучает его к самостоятельности. Таким образом я воспитываю команду, которая может сама решать проблемы. Лучше всего применять этот способ на сотрудниках, которые уже работают в компании — для новичков я все же советую выбирать наставничество.

Полное самообучение

Этот способ подходит людям, способным самостоятельно изучать теорию и применять ее на практике. Однако даже таким обучением нужно управлять — роль руководителя в этом случае трансформируется из прямого учителя в наставника, который подсказывает, вдохновляет и предоставляет необходимые ресурсы, но не вмешивается в сам процесс изучения и отработки. Как я выстраиваю самостоятельное обучение сотрудника:

1. Постановка новой, сложной задачи. В основе лежит задача, с которой сотрудник ранее не сталкивался. Это может быть разработка процесса, решение нестандартной проблемы или освоение совершенно новой области знаний, стратегически важной для развития компании.

2. Совместное определение источников информации. Я не указываю напрямую, где взять информацию, а обсуждаю с сотрудником возможные варианты и подходы к поиску — это развивает навыки анализа.

3. Согласование сроков. Обсуждается не только срок изучения теоретического материала, но и время, необходимое на «пробные шаги» — эксперименты, тестирование гипотез, первые попытки применения на практике.

4. Назначение промежуточных встреч. Вместо традиционных проверок я назначаю встречи, на которых выступаю в роли коуча. Их основная цель — ответить на возникающие вопросы, помочь преодолеть затруднения, предложить свежий взгляд на проблему.

5. Анализ текущей ситуации. На промежуточных встречах обсуждаются уже полученные результаты, успехи и ошибки. Я помогаю сотруднику сделать выводы из его действий и при необходимости скорректировать дальнейший план обучения. Если задача сложная и большая, встреч может быть несколько.

6. Формирование навыка и внедрение в практику. После завершения обучения и успешного выполнения задачи сотрудник интегрирует полученные знания в свою постоянную деятельность.

Заключение

Как я уже говорила, классические подходы к обучению персонала в виде семинаров уже не работают с прежней эффективностью. Их постепенно вытесняют наставничество, частичное и полное самообучение, позволяющие не только передавать знания и формировать навыки, но и развивать критически важные качества сотрудников — самостоятельность, инициативность, лояльность и способность к непрерывному развитию. Поэтому я рекомендую руководителям пересмотреть образовательные стратегии своих компаний и сфокусироваться на тех методах, которые действительно готовят экспертов, а не просто информируют сотрудников.