Как трансформировать сервис в прибыльный канал: кейс «Ингосстраха»
VOXYS и СПАО «Ингосстрах» трансформировали сервисное подразделение в коммерческий канал: рост сборов составил +150% при кратном повышении эффективности
Задача
Трансформировать сервисное подразделение в масштабируемую и коммерчески эффективную модель взаимодействия с клиентами, интегрированную в ключевые бизнес-процессы компании.
Дополнительно:
- расширить каналы коммуникации и повысить эффективность дистанционного взаимодействия с клиентами;
- обеспечить возможность запуска новых направлений продаж;
- повысить операционную эффективность и управляемость процессов.
Причина
На момент запуска проект находился в стагнации: исходящие направления дистанционных продаж работали изолированно и не были встроены в бизнес-процессы компании. Подразделение рассматривалось как сервисная функция без коммерческого потенциала.
Ситуацию усиливали системные ограничения:
- ограниченное количество каналов коммуникации;
- использование ПО без интеграции с информационными системам заказчика;
- отсутствие механизмов масштабирования и развития новых направлений.
В результате потенциал команды использовался не полностью, а эффективность взаимодействия с клиентами оставалась ограниченной.
Для решения задачи была реализована комплексная программа трансформации операционной модели дистанционного клиентского сервиса.
В первую очередь расширен портфель коммуникаций: к исходящим звонкам добавлены неголосовые каналы и внедрена система SMS-информирования, что повысило число прочитываний и вовлеченности клиентов.
Одновременно была выстроена обработка входящих обращений с оптимизацией процессов и сокращением времени ответа. Благодаря интеграции информационных систем команда аутсорсинга получила доступ к информации из CRM заказчика, что позволило ускорить обработку заявок и повысить точность работы.
Проект был дополнительно масштабирован за счет запуска новых направлений, включая реализацию программ добровольного медицинского страхования. Команда не только улучшала существующие процессы, но и открывала новые бизнес-направления.
С какими трудностями столкнулись и как их решили
Ключевым вызовом стало изменение роли подразделения: от сервисной функции к полноценному коммерческому инструменту. Это требовало перестройки процессов, обучения команды и внедрения новых технологий.
Также сложностью стала ограниченность существующих инструментов коммуникации и отсутствие интеграции с системами заказчика. Решением стало предоставление прямого доступа к инфраструктуре, внедрение единой операционной модели и стандартов качества.
Дополнительным вызовом стало масштабирование при сохранении качества. Для этого были внедрены:
- новая схема дозвона и интеллектуальная «карусель» номеров;
- обновленная статусная модель работы операторов;
- стандартизированная воронка продаж и единые сценарии взаимодействия с клиентами.
Данные новации позволили обеспечить управляемый рост и стабильность показателей качества работы.
Операционные изменения и технологии
При реализации проекта были внедрены:
- интеллектуальная система дозвона и скоринга контактов;
- автоматизация обработки обращений и рутинных операций цифровыми ассистентами операторов контакт-центра;
- автоматизированная речевая аналитика клиентских взаимодействий;
- интеграция с CRM заказчика.
Дополнительно была разработана и внедрена система автоматического предрасчета стоимости полиса ОСАГО, сократившая время расчета с 2-3 минут до 15-20 секунд, что кратно снизило период ожидания клиентом и повысило конверсию в покупку полиса.
Развитие клиентского опыта (CX)
Системные изменения позволили существенно повысить качество взаимодействия с клиентами:
- рост качества обслуживания на 25%;
- увеличение оценки клиентами качества обслуживания с 64 до 93 баллов (NPS);
- снижение обращений по проблемам UX на 23,5%.
Упрощение процессов позволило закрывать большинство запросов в рамках одного обращения, сокращая время решения и повышая удовлетворенность и лояльность клиентов.
Опыт сотрудников (EX)
Отдельное внимание уделялось развитию команды, что позволило достичь следующих результатов:
- снижение оттока персонала с 15% до 3%;
- внедрение 38% предложений по улучшению бизнес-процессов, поступивших от сотрудников;
- сокращение времени обработки обращений на 30%;
- снижение ошибок на 28%.
Создана система получения регулярной обратной связи от команды и профессионального развития, что позволяет повышать вовлеченность команды проекта.
Результат
Реализация новаций на проекте отразилась в росте бизнес- и операционных показателей:
- рост сборов на 150% (+62 млн руб.);
- рост конверсии по реактивации в 15 раз (с 0,1% до 1,5%);
- увеличение конверсии пролонгации с 53% до 62%;
- рост дозвона до 45%;
- увеличение среднего чека на 20%;
- сокращение времени ответа до 20–40 секунд.
Дополнительно:
- рост: команда проекта выросла с 6 до 50 специалистов;
- сформирована масштабируемая модель продаж и обслуживания;
- сервисное подразделение трансформировано в прибыльный бизнес-юнит.
Проект показал, что трансформация сервисного подразделения в коммерческий канал возможна за счет сочетания аналитики, внедрения технологий автоматизации и изменения операционной модели. Реализованный подход создает масштабируемую основу для дальнейшего роста и может быть тиражирован на другие направления бизнеса заказчика.
Рекомендации партнеров:
Новости отрасли:
Все новости:
Публикация компании
Профиль
Контакты