Когда основателю отойти от операционки: формула здорового делегирования

SPLAT — один из примеров в стране, когда бренд из России превратился в лидера на рынке FMCG. За 25 лет компания выросла из стартапа до бизнеса с присутствием в 70 странах мира. В основе этого успеха — системный подход к масштабированию, управлению и построению сильных команд.

Управляющий директор макрорегиона Евразия, член совета директоров и акционер SPLAT Global Алексей Селиверстов рассказал в подкасте «Советы директоров», как понять, что пришло время нанимать управляющего директора, какие качества отличают сильного управленца и как выстроить здоровую операционку, которая не съедает все время предпринимателя.

Когда бизнесу нужен наемный управленец

Могу выделить 2 главных индикатора:

Первый индикатор: ваш бизнес перестал расти двузначными темпами, и вы 2–3 года находитесь на одном уровне выручки. Для меня это означает, что энергии, способностей и знаний основателя уже не хватает для дальнейшего роста. Следует задуматься, что делается не так и какую внешнюю экспертизу необходимо привлечь.

Второй мощный индикатор — кризис масштабирования. Ваш бизнес продолжает расти высокими темпами, но вы начинаете совершать большое количество ошибок при его масштабировании, которые уничтожают маржинальность. Значит, вы уперлись в свои лимитированные способности, и в этом случае так же, как и в первом, необходимо подумать о привлечении внешней экспертизы.

Необходимо находить и привлекать профессионалов с богатым опытом построения системы роста бизнеса. При этом пытаться «соответствовать» этим людям, сравнивать с собой или искать похожих на себя не стоит.  В области масштабирования ничего придумывать не нужно, необходимо подобрать правильные уже сложившиеся алгоритмы и их внедрить. Стройте ваше общение на языке цифр и фактов.

В любом случае вне зависимости от характера перечисленных выше индикаторов, чтобы бизнес продолжал развиваться, вам необходимо переключиться с ежедневной рутины на стратегию и привлечь системных профессионалов для «апгрейда» управления. Ваша задача — концентрироваться на стратегическом росте бизнеса, а не на бесконечном «тушении пожаров».

Пять качеств сильного управленца

Первое и главное — культура мышления роста. Например, есть два типа реакции на проблемы: фиксированное мышление воспринимает любую сложность как катастрофу («Все пропало, давайте спасаться!»), а мышление роста — как вызов («Это интересно, давайте подумаем!»). Сильный управленец не мыслит прошлым негативным опытом, умеет быстро адаптироваться и воспринимает критику как точку роста.

Второе качество — формировать сильные команды: умение привлекать профессионалов сильнее себя в каждом направлении. Это требует зрелости: многие руководители не могут позволить себе сотрудников умнее, но именно такой подход ограничивает рост бизнеса.

Третье — вдохновляющее лидерство: умение заряжать и мотивировать сотрудников.

Четвертое — сильный навык управления в условиях неопределенности.

 Пятое — change-management, или управление изменениями.

Важно отметить, что в современных условиях без последних двух навыков компания не сможет адаптироваться к меняющемуся рынку.

Формула здоровой операционки: 60 на 40

Здоровая операционка занимает 60–70 % вашего времени, а не 120 %. Оставшиеся 30–40 % необходимо инвестировать в бизнес-рефлексию, стратегические задачи, мотивацию и развитие команды лидеров. Каждый раз, когда мы полностью зарываемся в операционку, мы можем заработать в моменте, но теряем будущее. Идеальное соотношение для меня: 60 % — операционная деятельность, 40 % — стратегия и работа с качеством команды. По сути, это уп равление умами, которые обеспечат вам будущий рост.

Самый недооцененный инструмент мотивации управляющего директора

Самостоятельность и свобода. Мы стремимся привлекать сильных лидеров с высоким коэффициентом жизненной энергии, но этого недостаточно — критически важна наша роль в процессе. Нужно передать часть своих полномочий и сделать шаг назад. Передавая полномочия, мы передаем и полную ответственность, сразу обозначая границы. Даже ошибочные решения — их ответственность. Делается это не с целью переноса вины, а для того чтобы отправить лидеров в самостоятельное плавание и дать возможность выплывать. Такой подход дает мощный стимул для развития: сотрудники чувствуют свою значимость и силу.

Как измерить успех управляющего директора

Универсального рецепта нет — показатели зависят от бизнеса и стадии развития. Однако для меня структура измерения успешности простая. Во-первых, это финансовый P&L и четкое выполнение целей по всем его строкам — от выручки до EBITDA. Во-вторых, вовлеченность сотрудников и индекс их удовлетворенности. Управляющий директор должен уметь мотивировать и вдохновлять команду лидеров, способных автономно развивать бизнес.

Про ошибки и финансовые потери

Культура мышления роста предполагает среду, где ошибки допустимы, — без них невозможно найти правильное решение. Часто сотрудники боятся признавать ошибки из-за страха наказания, поэтому маскируют и прячут их. Это неправильный подход. Для меня ошибки — источник роста.

Пример из нашей практики: попытка входа на рынок Узбекистана. Мы решили выпустить отдельную недорогую линейку — и запуск оказался провальным. Не погрузились в среду, не проработали портрет потребителя, нарушили свое правило качества. Два года занимались дистрибуцией, но доля не росла. Однако за это время ошибок мы глубоко изучили страну, поняли настоящие паттерны поведения и нашли правильное решение — теперь побеждаем основной линейкой, как и в других странах. В ключевых сетях доля уже достигает 10–15 %.

Чтобы избежать многомиллионных ошибок, нужно смотреть через призму своих команд, открыто слышать и убирать эго. В моей практике источником самых дорогих ошибок был я сам или другой топ-менеджер — когда исходили исключительно из своих паттернов и опыта, игнорируя обратную связь.

Что делать, если у собственника не получается отпустить бизнес

Часто управляющие директора сталкиваются с ситуацией, когда собственник формально передал полномочия, но продолжает напрямую давать поручения сотрудникам. Мой совет: открыто проговорите о ваших полномочиях и о вашей ответственности. Попросите, чтобы все «контакты в обход вас» автоматически перенаправлялись вам. Договоритесь о тестовом периоде: «Давайте три недели вы не будете участвовать в процессах. Максимум, что может произойти — вот это. Давайте рискнем». Попросите карт-бланш на период, а потом вместе проанализируйте результаты.

Успех компании на длинной дистанции определяется не тем, насколько глубоко основатель погружен в операционку, а качеством команды и системы управления. Набирайте людей сильнее себя, давайте им свободу и ответственность, инвестируйте время в стратегию, а не в «тушение пожаров». Физиологически человек способен удерживать в голове 2–3 фокуса — целей не должно быть больше. А самые важные решения в карьере любого управленца связаны с трансформацией организационной структуры: ее нужно перестраивать ежегодно.