Как сделать сотрудников инициаторами улучшения производственных процессов

Как сделать так, чтобы идеи каждого сотрудника работали на общее благо компании, улучшая процессы, повышая безопасность и экономя ресурсы? Разве не об этом мечтают на любом производстве?

На фабрике Organic Pharmaceuticals ответ на этот вопрос — наша система управления идеями (Idea Management System, IMS). Это собственное производство компании SPLAT Global, где ежемесячно производится более 10 млн продукции для ухода за полостью рта. Фабрика существует с 2010 года, сейчас на ней работают 480 человек. Система управления идеями появилась там почти с основания, и мы развиваем ее более десяти лет, превратив в эффективный инструмент вовлечения всей команды в непрерывные улучшения. Результаты говорят сами за себя: только за 2024 год мы получили более тысячи предложений от коллег из самых разных подразделений, и свыше 70 % из них уже внедрены.

Как вы выстроили эту систему и как долго она существует?

Идея вовлекать сотрудников в улучшения — не нова для нашей компании. Когда я пришла в Organic Pharmaceuticals в 2014 году, система сбора предложений уже существовала. Правда, выглядела она совсем иначе: идеи фиксировались на бумажных бланках, а затем вручную переносились в Excel-таблицы. Это было началом большого пути.

В основе нашей инициативы лежали принципы кайдзен — японской философии непрерывного совершенствования процессов, в которую вовлечены все сотрудники, от топ-менеджмента до рядовых исполнителей. Мы верили, что люди, ежедневно сталкивающиеся с рабочими процессами, лучше других видят возможности для оптимизации. Наша задача была — создать условия, чтобы эти идеи были услышаны и реализованы.

На начальном этапе проект развивался под руководством одних специалистов, а затем ключевую роль в его трансформации и развитии сыграл Илья Дмитриев, на тот момент занимавший позицию менеджера по планированию производства (сейчас — начальник производства). Именно он систематизировал процесс, доработал метрики и критерии оценки, организовал переход на сбор идей в удобном цифровом формате с использованием QR-кодов. Илья также наладил регулярные встречи с руководителями и командами для обсуждения и оценки предложений. Этот переход и постоянное совершенствование системы под его кураторством привели IMS к тому эффективному виду, существующему и сейчас, и позволили добиться текущих результатов, которые впечатляют. 

Благодаря цифровизации процесс подачи и рассмотрения идей в нашей системе IMS стал максимально простым и прозрачным для всех участников. Теперь любая идея, будь то предложение по оптимизации рабочего места или сложное техническое решение, быстро попадает в систему и не теряется. Эволюция от бумажек к «цифре» стала ключевым шагом, позволившим масштабировать систему и повысить ее эффективность.

Как работает IMS? Какой путь проходит идея сотрудника до реализации?

Процесс подачи и рассмотрения идей в нашей IMS построен так, чтобы быть максимально простым и прозрачным для всех участников.

1. Подача идеи: любой сотрудник фабрики, от аппаратчика до специалиста офиса, может стать инициатором улучшения. Заметив возможность что-то оптимизировать, он сканирует QR-код с помощью мобильного телефона (QR-коды размещены на информационных досках в подразделениях, на ресепшене и в других доступных местах). Открывается простая форма, где сотрудник описывает свою идею. Он может предлагать улучшения не только в рамках своего участка, но и для любых процессов на фабрике.
2. Первичная обработка и оценка руководителем: после отправки формы идея автоматически попадает в общую систему (на базе Excel, но с автоматизированной передачей данных). Система сразу присваивает предложению номер, фиксирует автора и привязывает его к подразделению и непосредственному руководителю. Руководитель регулярно (раз в 1-2 недели) просматривает новые идеи своего отдела. Его задача — провести первичную оценку по пяти ключевым критериям: безопасность, качество, экология, эффективность и потери. Каждый критерий оценивается по шкале от 0 до 3 баллов. Руководитель также отмечает: является ли предложение дорогостоящим (условный порог в 40 тыс. рублей — это лишь один из оценочных маркеров, а не лимит); требует ли оно изменения регламентов, может ли быть реализовано силами сотрудника/подразделения или нужна помощь смежных отделов; и определяет примерные сроки (в течение месяца или дольше).
3. Комиссионное рассмотрение (Экспертный совет): предложения, набравшие 7 и более баллов, а также те, по которым руководителю сложно принять решение или не хватает компетенций (он может поставить специальную отметку «требуется обсудить с экспертным советом»), выносятся на общее собрание. Эта встреча проходит раз в две недели. В состав комиссии входят руководители подразделений фабрики. На встрече мы коллегиально рассматриваем наиболее перспективные или сложные идеи, уточняем детали, подтверждаем оценку и принимаем окончательное решение о целесообразности внедрения. Если идея нецелесообразна (таких меньшинство, около 5-9 % в последние годы), она отклоняется с обязательным объяснением причин инициатору.
4. Реализация: если идея принята в работу, определяется ответственный за реализацию (это может быть сам инициатор, другой сотрудник его подразделения или специалист из смежного отдела) и устанавливается согласованный срок выполнения. Руководитель отслеживает статус внедрения.

Такой многоступенчатый, но четко выстроенный алгоритм позволяет нам не упустить ни одну ценную идею, объективно оценить ее потенциал и обеспечить ее реализацию в разумные сроки. Мы принимаем и простые предложения по улучшению рабочего места, и сложные технические решения.

Какая мотивация у сотрудников? Как вы поощряете инициативу?

Конечно, возможность улучшить собственное рабочее место или процесс — уже сама по себе неплохая мотивация. Но для поддержания стабильно высокого уровня вовлеченности и признания вклада сотрудников мы разработали комплексную систему поощрений, которая включает как материальные, так и нематериальные стимулы.

Ежеквартальные награды:

Каждый квартал мы подводим итоги и награждаем лучших в нескольких номинациях:

1. Лучшие предложения (I, II, III место): победители определяются на основе балльной оценки идей комиссией (по критериям безопасности, качества, экологии, эффективности и потерь). Как правило, в топ попадают предложения, набравшие 8 и более баллов. Призеры получают денежные премии, фирменный мерч (например, поло) и наборы нашей продукции.
2. Самый активный сотрудник (I, II, III место): награды получают сотрудники, подавшие больше всего предложений за квартал.
3. Лучший реализатор (I, II, III место): отмечаем сотрудников, успешно внедривших наибольшее количество идей за период.
4. Самое вовлеченное подразделение (I, II, III место): эта номинация появилась позже, чтобы стимулировать руководителей активнее работать с системой на уровне всего отдела. Победитель определяется по показателю «вовлеченность» — это количество реализованных предложений на одного сотрудника подразделения. Мы смотрим именно на реализованные идеи, чтобы мотивировать не просто генерацию, а доведение идей до результата. Подразделения-лидеры получают переходящие кубки и подарки для руководителей или лидеров IMS внутри команды.

Годовые поощрения и особые бонусы:

Помимо квартальных наград, у нас есть и годовые стимулы:

• Лотерея: на итоговом годовом собрании мы проводим лотерею для 16 сотрудников, которые были близки к победе в основных номинациях в течение года (условно, заняли «четвертые места»), но не получили главных призов. Это наш способ отметить их активность и поддержать мотивацию. Разыгрываются денежные призы (например, 4 приза по 15 000 рублей).
• Самое выгодное предложение: это особый бонус для идей с доказанным экономическим эффектом. Инициатор такого предложения может получить 10 % от суммы годовой экономии, которую принесла его идея. Важное условие: эффект должен быть подтвержден расчетами как минимум через год после внедрения. Сотрудник и его руководитель могут выбрать: либо участвовать в стандартной квартальной мотивации и получить приз быстрее, либо претендовать на 10 % от экономического эффекта, но с отсрочкой выплаты. Как правило, сотрудники предпочитают квартальные премии («немного, но сейчас»), однако у нас уже были прецеденты выплаты значительных бонусов за экономический эффект. Например, за идею по самостоятельной заточке ножей для оборудования по производству щеток сотрудник получил премию около 60 000 рублей.

Такая многоуровневая система мотивации позволяет нам отмечать разные виды вклада — от количества поданных идей до их качества, скорости реализации, вовлеченности целых команд и прямого экономического эффекта.

Теперь самое главное — каких результатов вам удается достигать благодаря IMS?

Общие показатели:

• Рост количества идей: если в 2020 году мы получали в среднем около 40 предложений в месяц, то к 2024 году эта цифра выросла более чем вдвое, достигнув в среднем 100 идей ежемесячно. За весь 2024 год было подано свыше 1100 предложений.
• Высокий уровень реализации: стабильно высокий процент поданных идей доходит до стадии внедрения — более 70 % (в 4 квартале 2024 года — 72 %). При этом процент отклоненных идей снижается: если в 2022-2023 годах он составлял 16-20 %, то в 2024 году опустился ниже 10 %.
• Вовлеченность: в среднем по фабрике показатель вовлеченности (количество поданных идей на одного сотрудника в год) составляет около 2. Это хороший показатель, к которому мы стремились, ориентируясь на лучшие практики.

Лидеры и факторы успеха:

Наиболее активно в системе участвуют производственные подразделения. Традиционно высокие результаты показывает ЦПП (цех подготовки полупродукта). Мы связываем это с несколькими факторами:

• Специфика работы:сотрудники ЦПП (в основном аппаратчики) — это технически грамотные специалисты, часто мужчины, чья работа требует вдумчивости и поиска оптимальных решений для процессов варки паст. Как шутят коллеги, «мужчины — самые ленивые, поэтому они придумывают, как облегчить себе труд».
• Фокус руководства: руководители ЦПП уделяют большое внимание работе с IMS, мотивируют команду, обсуждают идеи.
• Новизна: активность часто возрастает там, где происходят изменения — внедряются новые рецептуры или оборудование. Это дает сотрудникам поле для креатива и поиска улучшений.

Впрочем, лидеры могут меняться. Например, в первом квартале 2025 года на первое место по вовлеченности вышел цех упаковки, где преобладают женщины, выполняющие более монотонную работу. Это показывает, что при правильном подходе и мотивации любое подразделение может достичь высоких результатов.

Вы можете привести конкретные примеры реализованных идей?

За годы работы системы было реализовано множество идей, от простых до сложных. Вот лишь несколько примеров:

Кейс №1

Проблема: горячий воздух от сушилки оборудования ТПА-4 был направлен на бак с маслом, вызывая его перегрев и аварийные остановки линии.
Решение (Алексей М., ЦПЩ, механик-наладчик, I место 4 кв. 2024): на выхлоп сушилки установили простой отвод под углом 90 градусов, направив поток горячего воздуха в другую сторону.
Результат: исключены незапланированные остановки ТПА по причине перегрева масла. Оценка идеи — 8 баллов.

Кейс №2

Проблема: для заточки специальных ножей для оборудования по производству щеток приходилось обращаться в стороннюю организацию. Это было долго, дорого, а качество заточки не всегда устраивало, что приводило к браку.
Решение (Андрей Л., ЦПЩ, экономический эффект подтвержден в 2024): сотрудник разработал и внедрил методику самостоятельной полировки и заточки ножей прямо на производстве с использованием полировальной пасты и шуруповерта.
Результат: значительная экономия средств и времени на услугах сторонней организации, снижение брака. Подтвержденный годовой экономический эффект составил около 695 000 рублей, инициатор получил 10% от этой суммы в качестве премии.

Кейс №3

Проблема: при отборе проб полупродуктов из буферных емкостей приходилось полностью отсоединять тяжелый шланг, что было трудоемко и создавало риск микробиологического загрязнения и потерь продукта.
Решение (Сергей Б, ЦПЩ, аппаратчик, II место 4 кв. 2024): изготовили специальный переходник с пробоотборником, который позволил отбирать пробы без отсоединения основного шланга.
Результат: устранен трудоемкий процесс, исключены риски загрязнения и потерь полупродукта. Оценка идеи — 7 баллов.

Кейс №4

Проблема: на одной из упаковочных линий (машина FP-34-2 в цехе упаковки — ЦУ) происходил необоснованный выброс качественных туб вместе с браком. Существующая система не позволяла точно отрегулировать скорость и плавность механизма выброса.
Решение (Александр М., ЦУ, механик-наладчик, III место 4 кв. 2024): переместил датчик, отслеживающий положение механизма выброса, на другую часть привода (пневмоцилиндр). Это позволило увеличить диапазон настроек и точнее регулировать процесс.
Результат: сократился выброс качественной продукции, уменьшилось время, необходимое на настройку оборудования. Оценка идеи — 7 баллов.

Кейс №5

Проблема: в кабинете дегустаторов не было удобной системы для хранения образцов продукции и сопутствующей документации, что приводило к беспорядку и неоптимальному использованию пространства.
Решение (Елена П., дегустатор, отдел контроля качества): предложила закупить и использовать стандартные пластиковые ящики для систематизированного хранения образцов и бумаг.
Результат: улучшена организация рабочего пространства, обеспечен порядок, повышено удобство работы сотрудников. Пример показывает, что система ценит и простые организационные улучшения.

Эти примеры показывают, что ценность могут представлять самые разные идеи — направленные на повышение эффективности, экономию, безопасность, экологию, качество или, как в случае с Еленой П., на улучшение условий труда и организации пространства. Мы сознательно не отсекаем простые предложения, ведь они так же важны для создания комфортной и продуктивной рабочей среды. Главное — создать систему, которая помогает каждому сотруднику, независимо от его должности и специализации, почувствовать свою вовлеченность и увидеть, как его идея воплощается в жизнь.

Ваша система статична или вы все еще продолжаете ее совершенствовать?

Конечно, система не статична. Мы постоянно анализируем ее работу, собираем обратную связь, ищем пути для ее улучшения — так же, как мы улучшаем наши производственные процессы. Например, с 2025 года мы интегрировали в IMS оценку рисков по ключевым критериям — безопасности, качеству и экологии. Это нововведение позволяет нам еще до этапа внедрения убедиться, что предлагаемые изменения принесут исключительно положительный эффект и не создадут новых проблем. Мы видим, что последовательная работа, поддержка руководства и понятная система мотивации приносят плоды в виде растущего числа идей и высокой вовлеченности команды.

Мы верим, что культура непрерывных улучшений, поддерживаемая такими инструментами, как IMS, помогает нам не только решать текущие задачи, но и закладывает основу для устойчивого развития и инноваций в будущем. Ведь лучшие идеи часто рождаются там, где их активно ищут и где созданы все условия для их воплощения.