Кого повышают быстрее: дело не в интеллекте

Мы привыкли считать, что карьерный рост получают самые компетентные сотрудники. Логика кажется безупречной: лучше работаешь — быстрее растешь. Однако исследования показывают, что реальность устроена сложнее.

Когнитивный психолог Шейн Литтрелл из Корнеллского университета обнаружил любопытную закономерность. Люди, которые воспринимают сложный корпоративный язык как признак высокой компетентности, в среднем хуже справляются с практическими управленческими задачами. Они чаще принимают менее эффективные решения и демонстрируют более слабое аналитическое мышление.

При этом именно такие сотрудники нередко выше оценивают своих руководителей, считая их харизматичными и вдохновляющими. Другими словами, убедительная форма способна создавать впечатление сильного лидерства даже тогда, когда качество решений остается посредственным. Для меня это исследование стало хорошим объяснением того, что я много лет наблюдала в управленческой практике.

Долгое время мне казалось, что карьерный рост определяется результатами. Хорошо выполняешь свою работу — тебя замечают. Замечают — повышают. Но со временем стало очевидно: безупречное исполнение обязанностей само по себе редко становится главным фактором роста.

Я видела сотрудников, которые годами оставались сильными экспертами. И видела других — не превосходивших их профессионально, но значительно быстрее становившихся руководителями.

Причина почти никогда не заключалась в интеллекте. Она заключалась в том, что эксперт и руководитель — разные профессии. Эксперт отвечает за собственный результат. Руководитель — за результат команды. Это разные задачи, разные способы мышления и, главное, разная степень ответственности.

Хороший специалист умеет решить проблему самостоятельно. Хороший руководитель умеет создать условия, при которых проблему смогут решить другие.

Именно поэтому сегодня, оценивая потенциального руководителя, я гораздо меньше смотрю на список достижений. Гораздо важнее становится поведение человека. Мне интересно, способен ли он объяснить сложную задачу простыми словами. Умеет ли отличать срочное от действительно важного. Берет ли ответственность за решение или предпочитает бесконечные согласования. Интересуется ли тем, как работают окружающие, или сосредоточен исключительно на собственном результате.

Есть еще один вопрос, который для меня оказался значительно информативнее любого резюме. Я прошу кандидата рассказать не об успехах, а о проекте, который закончился неудачно. Если человек начинает искать виноватых — рынок, обстоятельства, команду, — я понимаю, что управленческая зрелость пока не сформировалась.

Если же он спокойно анализирует собственные решения, признает ошибки и говорит о выводах, вероятность того, что передо мной будущий руководитель, становится значительно выше.

За годы работы мне не раз приходилось предлагать сильным экспертам совсем другую траекторию развития. Не потому, что они были недостаточно хороши для руководящей должности. Напротив. Их профессиональная ценность была настолько высокой, что именно экспертная роль позволяла им реализовать себя наиболее полно.

И наоборот — иногда лидерский потенциал проявлялся у людей, которые не были самыми яркими специалистами в команде.

Исследование Литтрелла напоминает руководителям о важной ловушке. Мы все подвержены влиянию красивых формулировок, уверенной подачи и сложного корпоративного языка. Но лидерство начинается не там, где человек производит впечатление компетентного.

Оно начинается там, где после разговора становится понятнее, что делать дальше. Поэтому сегодня в своей компании я обращаю внимание не на самых убедительных ораторов. Быстрее всего растут люди, после которых сложные задачи становятся проще, решения — яснее, а команда — сильнее.