Кто платит за стратегию: как не дать операционке съесть бюджет на будущее

Стратегическая сессия — это всегда дорого. Дорого временем первых лиц, дорого деньгами на ведущего, аренду помещения, подготовку. Но есть один вопрос, который редко обсуждается вслух, а зря. Я спросила у своих клиентов, из какого бюджета они оплачивают проведение стратегических сессий. И получила три варианта ответов. Один из них самый популярный и одновременно самый рискованный.

Давайте разберемся, как источник финансов напрямую влияет, случится ли стратегия вообще. 

Три кошелька, из которых платят за будущее

Я спросила предпринимателей и руководителей, которые проводят стратегические сессии. Выборка небольшая, но показательная. Картина получилась такая:

• 63% — бюджет HR (обучение и развитие);
• 21%—бюджет собственника (личные деньги или отдельный резерв);
• 16%–бюджеты подразделений (департаменты «скидываются» пропорционально количеству участников).

На первый взгляд вариант с HR выглядит логично: у них есть бюджет на обучение, сессия — это же обучение? Но если копнуть глубже, выясняется, что это самый опасный способ финансировать стратегию.

Рассмотрим все 3 варианта.

Бюджет собственника: дорого, зато надежно

Когда стратегическую сессию оплачивает собственник или отдельный стратегический фонд (STRATEX), это лучший сценарий.

Плюсы: сессия не конкурирует с операционными расходами. Ее не сократят в конце квартала, потому что «деньги закончились». Это дает сигнал компании: стратегия — приоритет номер один.

Минусы: требует высокого доверия к инициатору. Если собственник сам не понимает, зачем ему это нужно, он может в последний момент передумать. Но если понимает — это идеальный вариант. 

Бюджет HR: удобно, но рискованно

HR-директору проще всего пропустить оплату через свой бюджет: у него есть регламентированные документы на развитие, он умеет работать с подрядчиками. 

Плюсы: бюрократически легко, никто не задает лишних вопросов. 

Минусы, и они критические. 

Стратегия начинает конкурировать за ресурсы с текущими проектами — тренингами, оценкой, подбором. Как только наступает экономия, сессию сокращают или отменяют. Потому что для HR она не является критически важной в отличие, скажем, от выплаты зарплаты или закрытия горячей вакансии.

Получается парадокс: стратегию финансируют из того бюджета, который первый попадает под нож. Это все равно, что строить фундамент дома на деньги, выделенные на закупку канцелярии.

Ну и концептуальное. Стратегическая сессия — это не обучение, это прямая управленческая работа: анализ, поиск решений, планирование. Конечно же, в процессе происходит обучение и развитие, но это косвенно, как дополнительный бонус. 

Бюджеты подразделений: командный дух или торги

Плюсы: вовлекает руководителей, они чувствуют ответственность. Если свои деньги вложил — будешь чувствовать результат.

Минусы: согласование долей может занять больше времени, чем сама сессия. А если у одного из подразделений возникает кассовый разрыв, вся конструкция рушится. Кроме того, это провоцирует внутренние конфликты: «Почему мы платим больше, а они меньше?»

Что делать: три простых рекомендации

1. Если вы средний или крупный бизнес, заведите отдельный стратегический бюджет. Назовите его STRATEX, аналогично CAPEX и OPEX. Это не расходы, а инвестиции. Когда деньги выделены и защищены, сессия не превращается в «мероприятие, которое можно отменить».
2. Если отдельного бюджета нет, пусть платит собственник или гендиректор. Финансирование сверху дает сессии статус. Это сигнал команде: стратегией занимается первое лицо, это не очередной тренинг. 
3. Распределенную модель используйте только с четкими правилами. Если уж подразделения скидываются, согласования должны быть проведены на высшем уровне (на том же стратсовете). Иначе согласования могут занять недели. 

Главный принцип

Стратегическая сессия должна финансироваться из источника, который не зависит от операционной деятельности. Как только деньги на стратегию оказываются в одном бюджете с текучкой, они становятся заложниками «пожаров». А пожары в бизнесе случаются всегда.