Контроль транспорта как общий язык логистики и финансов

За последний год стоимость логистики в России выросла примерно на 20% — эту цифру приводят отраслевые издания, и она совпадает с тем, что видят на местах и логисты, и финансисты. В такой ситуации почти любой компании имеет смысл посчитать, как транспорт влияет на ее себестоимость, — просто потому, что от этого напрямую зависит управляемость общего финансового результата.

Отдельного внимания заслуживает «последняя миля» — доставка непосредственно до точек продаж и распределения.  На этом участке сосредоточена самая высокая доля расходов на доставку: она может доходить до половины всего бюджета логистики. И основные факторы стоимости здесь предельно понятны — это труд водителей и топливо.

Проблема в том, что большинство компаний считает эти разрозненные расходы «в целом» — общей суммой по статье бюджета, — а не в разрезе конкретного рейса, маршрута или точки доставки. Такая агрегированная картина не дает ответа на практические вопросы: сколько стоит доставка до конкретной удаленной точки продаж, во-сколько обходится каждый километр последней мили и на каких маршрутах реально теряются деньги.

Почему логистика и финансы говорят на разных языках

Чаще всего разрыв между функциями связан не с нежеланием договориться, а с тем, что у логистики и финансов исторически разные единицы измерения. Логисты оперируют литрами, тоннами, километрами и количеством машин. Финансисты — рублями в P&L. Когда автоматизация цепей поставок обсуждается только на языке логистических метрик, финансовая функция закономерно задает вопрос: а что это значит в деньгах?

В Knowledge Space мы регулярно наблюдаем обратный процесс: логисты сами все чаще просят представление в деньгах, потому что хотят видеть не только объемы, но и стоимость каждого маршрута — и принимать решения, опираясь именно на нее. С другой стороны, финансовые директора все чаще становятся лидерами проектов интегрированного бизнес-планирования, потому что именно они в итоге отвечают за финансовый результат компании. Но управлять P&L, просто глядя на верхнеуровневые цифры, без понимания драйверной модели и удельных составляющих каждой строки — сложно.

Расчет удельной себестоимости транспорта может помочь решить разрыв.

Я считаю, что это общий знаменатель и общий язык, который может позволить двум смежным функциям принимать обоюдно и совместно наиболее эффективные решения для компании в целом.

Это не отдельная метрика для логистики и не отдельная метрика для финансов — а общий язык, на котором обе функции могут разговаривать об одном и том же результате.

Как это устроено на практике

Удельная себестоимость транспорта строится из нескольких прозрачных слоев: прямые расходы на каждый автомобиль (топливо, ремонт, амортизация, шиномонтаж, платные дороги, страхование), косвенные расходы, привязанные к автотранспортному предприятию в целом (аренда, охрана, коммунальные расходы, административные затраты), и расходы на персонал — отдельно, потому что стоимость и дефицит квалифицированных водителей грузового транспорта в последние годы стали самостоятельной проблемой для отрасли.

Ключевая особенность — не сама разбивка расходов, а возможность двигаться между сценариями и сразу видеть результат. Вместо того чтобы каждая функция «топила за свое» решение, на столе должна появляться общая модель с конкретными цифрами — и разговор идет не о том, кто прав, а о том, какой сценарий выгоднее компании в целом.

Что это дает бизнесу

Экономический эффект такого подхода не ограничивается прозрачностью. Он проявляется там, где раньше решения принимались на глаз или по общей сумме бюджета, давая возможности:

• сравнивать удельные тарифы по разным автотранспортным предприятиям, тоннажу и сценариям и видеть, где структура затрат отличается неоправданно;
• точно посчитать, во сколько обходится конкретный маршрут или доставка до конкретной точки — и использовать эту цифру как аргумент в переговорах с партнерами по цепочке поставок;
• оперативно заложить в модель новые параметры — от лизинговых платежей до интеграции с операторами топливных карт, — не пересобирая всю систему заново.

Практический вывод

Если в вашей компании логистика и финансы регулярно спорят, опираясь на разные системы координат — «литры и километры» против «рублей», — вероятно, дело не в конфликте интересов, а в отсутствии общей модели удельной себестоимости. Прежде чем разочароваться в работе подразделений, имеет смысл перевести транспортные расходы в удельные показатели по маршруту, точке доставки и автотранспортному предприятию. Это не требует немедленной замены всех систем — начать можно с малого набора сценариев на пилотном участке сети.