Андрей Закревский: почему страх ошибки так дорого обходится бизнесу

Когда ко мне на консультацию приходят топ-менеджеры, я часто слышу фразу: «У нас нельзя ошибаться». Иногда она звучит гордо, иногда — устало, но смысл один: ошибка воспринимается как провал, за которым неминуемо последует наказание.

На личном уровне это понятно: никто не хочет выглядеть некомпетентным перед акционерами, советом директоров, командой. Но когда страх ошибки превращается в стиль управления, компания начинает платить за него гораздо больше, чем кажется на первый взгляд.

От «быть хорошим» к «не имею права ошибаться»

У этой истории редко чисто деловые корни. Многие руководители выросли в сценарии «хорошего ребенка»: нужно учиться на пятерки, все делать правильно, не разочаровывать взрослых. Ошибка в такой системе — это не просто «не получилось», а «со мной что-то не так».

Потом этот человек попадает в бизнес. Там ставки выше, ответственность больше, и старый сценарий только усиливается. «Я не имею права ошибаться», «от меня слишком многое зависит», «если я промахнусь, все запомнят» — эти мысли редко звучат вслух, но сильно влияют на решения.

Чтобы не сталкиваться с этим внутренним стыдом, руководитель выбирает безопасные ходы. Он берет то, что уже работало, избегает новых рисков, жестко контролирует людей, которые могут «наделать глупостей». Так страх личной ошибки незаметно превращается в корпоративную норму.

Как выглядит корпоративная культура «без права на ошибку»

Со стороны такая компания может производить впечатление дисциплинированной и управляемой. Однако внутри она часто живет по другим правилам.

Во-первых, люди перестают говорить правду вовремя. Проще «подправить цифры», отложить неприятную новость, что-то не досказать, чем выйти и признать: «мы не успеваем», «мы ошиблись с оценкой», «эта гипотеза не сработала». Никто не хочет быть первым, кто принесет плохие новости.

Во-вторых, инициативность падает. Сотрудники быстро считывают: в этой системе ошибка запоминается надолго, а успех воспринимается как норма. Тогда разумный человек начинает вести себя прагматично: делать то, что от него ждут, и не высовываться с нестандартными идеями.

В-третьих, растет микроменеджмент. Руководитель, который боится чужих ошибок, старается контролировать каждую деталь. В результате вместо ответственности за результат сотрудники получают ответственность за то, чтобы «угадать, как надо» и не вызвать неудовольствия.

На уровне ощущений это выглядит так: все заняты, много согласований, постоянные уточнения, но живых решений и прорывов становится меньше. Компания как будто движется, но больше по инерции, чем уверенно вперед.

Цена страха ошибки

Страх ошибки редко попадает в отчеты, но его последствия вполне можно увидеть в цифрах.

Компания теряет скорость. Любое решение проходит длинную цепочку согласований, потому что никто не хочет «подставляться». Сроки растягиваются не только из-за объективных сложностей, но и из-за того, что люди перестраховываются.

Компания теряет возможности. Проекты, которые могли бы выстрелить, не стартуют, потому что «не до конца понятно», «нет гарантий», «надо еще подумать». На быстро меняющихся рынках это особенно дорого: пока одни дотачивают идею до идеала, другие уже пробуют на практике.

Компания теряет людей. Сильные специалисты, особенно те, кто привык думать и экспериментировать, плохо живут в культуре, где любая ошибка превращается в ярлык. Они либо уходят туда, где можно пробовать, либо внутренне выключаются и начинают просто «отрабатывать».

Во многих международных исследованиях эффективных команд отдельным фактором выделяют именно это — возможность открыто говорить о рисках, сомнениях и ошибках без страха немедленного наказания. Там, где людям разрешено признавать: «здесь я просчитался», команды в итоге работают надежнее, чем там, где все делают вид, что у них все под контролем.

И, наконец, страдает сам руководитель. Человек, который не дает себе права на ошибку, живет в постоянном напряжении. Он мало делегирует, перепроверяет, все время держит в голове «идеальную картинку». Это истощает и нервную систему, и способность видеть картину шире.

Ошибка как риск и как инструмент

Важно различать два полюса.

• С одной стороны, есть реальный риск: ошибки, которые действительно опасны — для людей, денег, репутации. Здесь нужны жесткие регламенты, проверки, контроль.
• С другой стороны, есть зона, где ошибки неизбежны, потому что это поле проб и гипотез: новые продукты, форматы работы, изменения в процессах, управленческие решения в условиях неопределенности.

Там, где руководство не разделяет эти два слоя, вся компания живет по самым жестким правилам. Любая ошибка воспринимается как ЧП. На практике это означает, что бизнес отказывается от инструмента развития: пробовать, учиться, корректировать.

Во многих компаниях это описывают через понятие психологической безопасности: когда в команде можно признать незнание или ошибку, задать неудобный вопрос, сказать о проблеме чуть раньше, чем она превратится в кризис. Команды с такой атмосферой в итоге совершают не меньше ошибок, чем другие, но быстрее их замечают и исправляют, не пряча проблемы.

Ошибка в этой части реальности — это не свидетельство несостоятельности, а цена за информацию. Задача не в том, чтобы ошибаться как можно больше, а в том, чтобы делать это управляемо: с понятными рамками, целями и выводами.

Что может сделать руководитель

Начинать, как ни странно, стоит не с команды, а с себя. Полезно честно спросить себя: «Что для меня значит ошибаться?»

Если ответ звучит как «потерять контроль», «выглядеть слабым», «подвести всех» — это уже не про бизнес, а про личный опыт. И он все равно будет влиять на то, как вы управляете людьми.

Следующий шаг — отделить стоимость ошибки от ценности человека. Руководитель, который умеет сказать: «мы приняли неправильное решение, давайте разберемся, что пошло не так», создает одну систему. Руководитель, который спрашивает только «кто виноват?», — совсем другую. В первом случае люди говорят правду, во втором — стараются ее скрыть.

Еще один важный момент — признать свое право на ограниченность. Фраза «я могу ошибаться» для многих руководителей звучит как поражение. На практике она создает пространство, где люди начинают думать вместе с вами, а не угадывать «правильный ответ».

Как менять отношение к ошибкам в компании

Корпоративная культура не меняется одними лозунгами, но есть несколько шагов, которые работают лучше деклараций.

Во-первых, полезен ясный разговор о том, где в компании действительно нельзя ошибаться, а где возможен эксперимент. Там, где ошибка критична (безопасность, регуляторные требования, ключевые финансовые операции), правила должны быть жесткими и понятными. Там, где вы пробуете новое, важно прямо сказать: «Мы рассчитываем на гипотезы, и часть из них не сработает».

Высокорисковые отрасли здесь хороший ориентир. В той же авиации или медицине давно разделяют: есть протоколы, которые нельзя нарушать, и есть пространство, где обсуждают ошибки и инциденты без охоты на «виноватого». Бизнесу в менее критичных сферах есть чему у них поучиться.

Во-вторых, имеет значение, как вы реагируете на первые ошибки. Если человек однажды попробовал и получил публичный «разбор полетов» при всех, он вряд ли станет инициатором следующего проекта. Если вместо этого с ним разбирают, что именно не сработало, и помогают сделать выводы, это формирует другую норму.

В-третьих, стоит отдельно поддерживать людей, которые вовремя говорят: «Я не успеваю», «Я ошибся в оценке», «Нам нужна помощь». В культурах, где за это не карают, а смотрят в глаза реальности, меньше решений принимают ради «красивого отчета» и больше — опираясь на фактические данные.

Наконец, важно внимательно относиться к своим словам и сигналам. Можно сколько угодно говорить о «праве на ошибку», но если руководитель регулярно вспоминает чужие промахи на совещаниях, подчеркивает «кто подвел» и сравнивает сотрудников между собой, команда будет верить именно этим действиям, а не лозунгам.

Вместо вывода

Страх ошибки сам по себе не делает человека плохим руководителем. Он естественно вырастает из понятного опыта: высоких требований к себе, ответственности, сложного пути.

Проблема начинается тогда, когда этот страх незаметно становится нормой для всей компании. Тогда бизнес платит за него скоростью, инициативой и людьми. В мире, где многое стремительно меняется, культура «не ошибаться» оказывается не защитой, а источником хрупкости.

В долгую выигрывают не те руководители, которые никогда не ошибаются, а те, кто умеет различать, где действительно нужна безошибочность, а где — живой поиск, и готовы строить вокруг этого честные, взрослые правила игры.