Почему корпоративная стратегия — просто дорогая бумажка

АО «ГРУППА БАЛАНС»

Если вы тратите месяцы на разработку стратегии, привлекаете консультантов и проводите бесконечные совещания — вы, скорее всего, впустую тратите деньги

Почему корпоративная стратегия — просто дорогая бумажка — Источник изображения: Личный архив компании

Партнер АО «ГРУППА БАЛАНС». 25+ лет в PR-консалтинге. Эксперт по развитию корпоративных и личных брендов. Опыт работы с Sony, Motorola, Cisco Systems

Подробнее про эксперта

Дорогие «талмуды» на полке руководителя

За годы работы я наблюдала одну и ту же картину: компании тратят месяцы на разработку корпоративной стратегии, привлекают дорогих консультантов, проводят бесконечные совещания. На создание стратегии уходит более 50 совещаний, процесс растягивается на полгода с недельными большими совещаниями. Все долго исследуют, потом долго считают... А в итоге? Многостраничный документ ложится на полку, миссия торжественно публикуется на сайте, и все движутся куда-то в «светлое будущее из розовых пони и золотых мечт», а реальность оказывается совсем другой.

Мой опыт показывает: даже не упоминайте слово «стратегия» в разговоре с владельцами бизнеса. Они уже обожглись на этом не раз.

Восточная модель против западных иллюзий

Одна из ключевых ошибок современного российского менеджмента — попытка механически копировать западные практики корпоративного управления. Я убеждена: коллегиальные модели управления у нас не приживаются ни в стране, ни в бизнесе. Советы директоров и прочие комитеты остаются неэффективными, потому что страна привыкла к концентрированной вертикали власти.

В отличие от западной модели с ее демократичностью и вовлечением сотрудников, российский бизнес тяготеет к восточному, иерархичному стилю управления. Здесь решения принимаются наверху и спускаются вниз, а не вырабатываются коллегиально.

Все смотрят на американские компании, которые преодолели столетний рубеж, и стараются создать такое детище, которое будет жить после них. Но примеры даже европейских компаний, не говоря о России, достаточно статистически малы среди тех, кто пережил эти рубежи.

Две технологии: классическая против реальной

За время работы я выделила две принципиально разные технологии разработки стратегии, которые кардинально отличаются по целям, методам и результатам.

Классическая стратегия: публичность и «западный подход»

Классическая стратегия: публичность и имитация

Цель разработки: Формальное соответствие «лучшим практикам», удовлетворение запросов сотрудников, имитация «продвинутого управления»

Участники: Широкий круг сотрудников разных уровней, внешние консультанты, временные рабочие группы

Методы: Мозговые штурмы, многочисленные совещания, обширные исследования рынка, SWOT-анализы, построение сложных моделей

Сроки: 3-6 месяцев, более 50 совещаний

Результат: Объемный документ с миссией, видением, ценностями, стратегическими целями и множеством KPI

Горизонт планирования: 5-10 лет (на практике неактуален уже через 1-2 года)

Практическая ценность: Минимальная, «толмуд на полке», который редко используется в реальной работе

В основе таких стратегий обычно лежат красивые презентации — все долго исследуют, потом долго считают... Толмуд кладется где-то на полку, кому-то раздается, миссия публикуется торжественно на сайте...

Экспертная стратегия: прагматичный инструмент собственника

Цель разработки: Достижение личных целей собственника, конвертация денег во время, защита от рисков

Участники: Только собственник и 1-2 доверенных консультанта/топ-менеджера

Методы: Глубинные интервью с собственником о его личных целях, анализ существующих макроэкономических констант, оценка имеющихся ресурсов

Сроки: 1-2 недели интенсивной работы с ключевым лицом

Результат: Компактный документ (часто неформальный) с конкретными действиями и ожидаемыми финансовыми результатами

Горизонт планирования: 3-5 лет максимум, с акцентом на ближайшие 1-3 года

Степень публичности: Строго конфиденциальна, известна только собственнику и узкому кругу доверенных лиц

Практическая ценность: Высокая, реально применяется для принятия решений

Получается, что личные потребности с личным ограничением по времени являются исходными данными для того, что должна сделать корпорация. Проще говоря — заработать столько денег в таком-то времени через те имеющиеся ресурсы, которые есть.

Функциональные стратегии для команды

Вместо посвящения всех в реальную стратегию, для подразделений я рекомендую разрабатывать отдельные функциональные стратегии с конкретными KPI, которые вытекают из реальной стратегии, но не раскрывают ее полностью. Менеджерам, которые отвечают за маркетинг, HR, IT, финансы, намного проще получить конкретную цель.

Непредсказуемые события ломают любые планы

Моя практика показывает, что даже самые продуманные стратегии разбиваются о реальность непредсказуемых событий. Глобальные кризисы, технологические революции, резкие изменения в экономике — все это происходит с завидной регулярностью и полностью переворачивает планы компаний.

Собственники, которые сталкивались с реализацией стратегии, картину провала помнят значительно лучше, чем красивый изначальный план.

Настоящая стратегия всегда конфиденциальна

Один из моих ключевых тезисов может показаться неожиданным: реальная стратегия развития компании должна быть строго конфиденциальной. И дело не только в защите от конкурентов.

Стратегия как инструмент достижения личных целей

Мой опыт показывает: бизнес первично существует для обслуживания интересов собственника и его семьи. Этот принцип часто скрывается за красивыми формулировками о миссии, ценностях и корпоративной социальной ответственности, но именно он является фундаментальным.

Истинная стратегия строится исходя из личных потребностей и временного горизонта владельца. Получается, что личные потребности с личным ограничением по времени являются исходными данными для того, что должна сделать корпорация.

Если публично объявить, что компания существует в первую очередь для того, чтобы собственник мог обеспечить себя и семью — это вряд ли вдохновит сотрудников или привлечет клиентов. Поэтому создаются две версии стратегии:

Публичная — для сотрудников, клиентов, партнеров, с красивыми формулировками о создании ценности для общества
Реальная — конфиденциальная, нацеленная на достижение личных целей собственника

Ваш возраст важнее любой стратегии

Недавно на предпродажной встрече я задала собственнику всего один вопрос: «Сколько вам лет?». Оказалось — 65. Его детям около 40, и все они живут за границей. И какой горизонт планирования мы будем делать? Биологические ограничения ставят реальные рамки для горизонта планирования.

С моей точки зрения, разрабатывать долгосрочную стратегию для такого бизнеса бессмысленно — владелец вряд ли успеет ее реализовать, а дети не заинтересованы в управлении.

С возрастом меняются приоритеты: чем меньше остается времени, тем дороже оставшееся время. И если у вас есть миллион и еще миллиард, то второй миллиард от первого не делает никакой разницы.

Три правила современного стратега

Вместо критики существующих подходов, я предлагаю альтернативу:

1. Используйте реальные константы вместо долгих исследований

Что есть для планирования во внешней среде? Инфляция 25%, ключевая ставка 30%. Их не надо изучать месяцами, они просто есть.

2. Планируйте максимум на 3-5 лет

За горизонт более пяти лет мы сейчас перестали планировать — это бесполезно. Эффективно планировать более-менее на три года.

3. Стратегия должна исходить из личных потребностей собственника

Треугольник желаний, ресурсов и времени — вот эта балансировка самая сложная.

Команда как главный актив

Вместо объемных документов я предлагаю сосредоточиться на создании команды ключевых менеджеров, способных провести компанию через любые кризисы.

Эти люди особенно необходимы в трех ситуациях: при банкротстве, при продаже бизнеса и при передаче бизнеса преемнику. Когда молодое поколение детей приходит и говорит: «Теперь все будет по-новому, я учился в Лондоне». Такое я слышала не единожды. Этот трансфер способен уничтожить бизнес.

Настоящий ключевой менеджер — это тот, кто: