Считать до начала: как понять, стоит ли делать свой софт

Осознанный старт: что и как можно посчитать до начала разработки собственного ПО

На старте цифровизации большинство компаний выбирает прагматичные маршруты — и это разумно. Часто первым шагом становится внедрение готовых коробочных решений: быстрое развертывание, предсказуемый бюджет, поддержка вендора создают необходимую базу для роста. По данным Globalprintmonitor, до 65% компаний среднего и крупного бизнеса начинают именно с таких систем. Другой распространенный путь — лоскутная автоматизация, когда задачи закрываются набором специализированных сервисов без единой платформы.

По мере масштабирования оба эти сценария достигают границы: донастройка коробочных решений под уникальные процессы становится все более ресурсоемкой, как и поддержка набора сервисов. Возникает естественная для растущей организации потребность — единая, адаптированная под потребности бизнеса система, которая обеспечит прозрачность, предсказуемость и необходимую скорость изменений, а также послужит платформой для дальнейших структурных решений.

Неудивительно, что, по статистике, около 54% быстрорастущих B2B-компаний инвестируют в собственные ИТ-системы. Это не дань моде, а ответ на запрос зрелости: точное отражение внутренних процессов компании, контроль качества данных и способность поддерживать организационные изменения. Если ваш бизнес находится в такой точке развития, задуматься о разработке софта — рациональный шаг.

Любой проект начинается с расстановки ориентиров: что имеет смысл посчитать, какие нефинансовые факторы включить в оценку, и где проходит граница между набором функций и реальной ценностью собственного ПО для компании. Универсального решения здесь нет, но существуют методы, которые сокращают неопределенность и помогают принять взвешенное решение.

Две стороны инвестиций: измеряемые метрики и нефинансовые активы

Математика решения: что поддается расчету
Перед стартом разработки кастомного ПО бизнес закономерно ищет обоснование инвестиций: строит прогноз доходов, расходов и сроков окупаемости. На практике максимальной отдачи достигают проекты, где финансовая модель опирается на долгосрочную неизмеримую ценность — стратегическую роль ПО в бизнес-модели и операционной деятельности компании.

Найти универсальную «формулу всего» для IT-инвестиций невозможно: расчеты зависят от типа решения, набора функций, модели поставки и контекста применения — внутреннего или внешнего. Для внутренних систем, нацеленных на оптимизацию, в фокусе — показатели операционной эффективности, трудоемкости и совокупной стоимости владения (TCO). Ценность измеряется сокращением издержек, экономией ресурсов и минимизацией рисков. Для внешних коммерческих продуктов модель оценки строится на прогнозировании выручки, а основой служат метрики юнит-экономики — стоимость привлечения клиента (CAC), пожизненная ценность клиента (LTV) и динамика пользовательской базы (C). Именно эти показатели служат базой для финансового моделирования, в рамках которого рассчитываются ключевые инвестиционные значения: чистая приведенная стоимость (NPV) и внутренняя норма доходности (IRR).

Что можно посчитать (а точнее — спрогнозировать) до старта

• Финансовые метрики (ROI, NPV, IRR, срок окупаемости) — через сценарии денежных потоков и ставку дисконтирования; подходят для сравнения альтернатив и первичного фильтра проектов.
• Совокупная стоимость владения (TCO) на 3–5 лет: разработка, лицензии, инфраструктура, поддержка, модернизация, масштабирование — критично для платформенных и долгоживущих решений.
• Трудоемкость и смета — параметрические или аналоговые методы, расчет функциональных точек и оценка «снизу вверх» по фазам SDLC, которые связывают объем, сложность и стоимость.
• Операционные эффекты — гипотезы по снижению дефектов, ускорению вывода функциональности и сокращению цикла изменений, что переводится в пострелизные денежные потоки и чувствительность NPV.
• Метрики внешнего продукта:
  • CAC = затраты на маркетинг и продажи / число новых клиентов за период.
  • LTV, например: LTV = ARPU × средний срок жизни клиента × валовая маржа; LTV/CAC — ориентир эффективности модели (бенчмарк — около 3:1).
  • C и T: активная клиентская база и частота транзакций определяют выручку и динамику юнит-экономики вместе с ARPU/ATV.

Такая «математика решения» — важная дисциплина планирования, но требует честных допущений, сценарного анализа и регулярного обновления по мере уточнения требований и архитектуры.

Почему универсального инструмента нет

Опыт ведущих компаний и исследования показывают: даже при использовании специальных методик и формул невозможно полностью просчитать экономику долгосрочных IT-проектов. В результате даже крупные инициативы нередко сталкиваются с расхождением между прогнозами и реальными результатами.

Показательный пример — опыт General Electric с платформой Predix: компания рассчитывала на окупаемость за счет масштабируемости, снижения издержек и выхода на новые рынки, инвестировала сотни миллионов долларов и строила сложные модели расчета ROI и NPV. В итоге:

• Финансовые результаты оказались далеки от прогноза: платформа не привлекла достаточного числа клиентов, масштабные инвестиции не вернулись.
• Интеграция оказалась сложнее, чем ожидалось: цели менялись по ходу разработки, расходы росли.
• Компания претерпела реорганизацию, и стратегия цифровизации была пересмотрена.
• Проект закрыли как нерентабельный, но накопленные знания и опыт стали новым, неучтенным активом.

Как вывод, в зоне неопределенности всегда остаются:

• Динамика рынка и технологий — конкурентная среда, регуляторные требования, обновление технологической базы.
• Трансформация внутренних процессов — стратегические перестройки, выход в новые бизнес-направления.
• Совокупная стоимость владения (TCO) — пострелизные расходы на поддержку, модернизацию и масштабирование, которые корректнее учитывать в сценариях развития.

Компании, которые изначально учитывают факторы неопределенности, получают стратегическое преимущество: создают не только финансовую отдачу, но и долгосрочные нефинансовые преимущества собственного ПО — адаптивность, управляемость, технологическую независимость.

За пределами калькулятора: стратегические активы

Собственная разработка — это, в том числе, и про создание нематериальных активов. Технологическая независимость, контроль над данными, скорость изменений и уникальный клиентский опыт укрепляют лидерство компании на годы вперед.

Кейс-стади: когда разработка собственного ПО стала стратегическим элементом

• Carrefour: переходя на собственную цифровую платформу управления поставками, компания получила не только операционную гибкость, но и выстроила новую систему управления процессами. Внедрение прогнозных систем позволило сократить потери на 15%, автоматизировать планирование и повысить устойчивость к рыночным сбоям.
• BMW Group: создав цифровую экосистему для дилеров и клиентов, автоконцерн повысил вовлеченность пользователей на 40% за счет персонализированных сервисов и бесшовной интеграции всех точек взаимодействия.
• Т-Банк: отказавшись от готовой CRM и внедрив собственную систему, банк получил полную технологическую независимость и ускорил запуск новых продуктов в десятки раз, что напрямую повлияло на рост клиентской базы.
• Amazon: разработка собственных систем управления логистикой позволила компании минимизировать издержки и обеспечить сверхбыструю доставку, что стало одним из ключевых факторов ее доминирования в e-commerce.

Кейс автоматизации закупок (опыт компании NGCO)

Компанию NGCO интересовала, прежде всего, экономия времени и снижение ошибок. По факту, скорость обработки заявок выросла в 1,5 раза, повысилась вовлеченность сотрудников, снизились операционные риски. Долгосрочно усилились прозрачность, управляемость процессов, увеличилась лояльность поставщиков, а закупочная функция вышла на новый уровень — результат, не заложенный в исходную модель окупаемости.

«На наш взгляд, внедрение подобного проекта интересно компаниям с отлаженными ручными процессами, которые хотят перевести их в автоматизированный режим, не нагружая себя лишней бюрократией и не подстраивая регламенты под коробочные решения. А также тем компаниям, кому важна возможность кастомизации.» — Надежда Янченко, ведущий специалист отдела закупок NGCO

Нефинансовые активы и их скрытая ценность

Ценность кастомной разработки выходит далеко за рамки прямой экономии. Она формирует нематериальные активы, которые определяют конкурентоспособность компании:

• Экономия — автоматизация процессов высвобождает время и ресурсы, снижает ошибки, ускоряет выполнение задач и повышает продуктивность.
• Рост — кастомное ПО обеспечивает сбор и анализ именно тех данных, которые важны для внутренних процессов; персонализированные сервисы увеличивают лояльность и снижают отток.
• Контроль — полный контроль над бизнес-логикой и данными позволяет решать уникальные задачи, что не может быть быстро скопировано конкурентами.
• Гибкость и адаптивность — быстрые изменения функционала без долгого ожидания релизов вендоров, своевременная адаптация под потребности рынка.
• Оптимизация процессов — автоматизация узкоспециализированных операций, не охваченных коробочными решениями.
• Масштабируемость — архитектуры, рассчитанные на рост нагрузки и расширение, не имеют структурных ограничений.
• Интеграционная готовность — бесшовная интеграция с текущими и будущими системами без компромиссов в функциональности.
• Конкурентное преимущество — уникальные функции и сервисы создают барьеры входа и выделяют продукт на рынке.
• Улучшение клиентского опыта — персонализированные интерфейсы, целостность сценариев, единый профиль клиента обеспечивают высокую удовлетворенность и удержание.
• Контроль данных и безопасность — собственное хранение и обработка данных, соблюдение регламентов безопасности, независимость от внешних политик.
• Снижение операционных рисков — снижение угроз от изменений со стороны поставщиков или прекращения поддержки; управляемость жизненного цикла решений.

«Главное преимущество собственной платформы — не в стартовых расчетах окупаемости, а в скорости реакции на меняющиеся потребности клиентов и сотрудников, в гибкости внутренних процессов», — отмечает СТО банкинг-сервиса.

Почему при планировании ИТ-проекта фокус важнее точной сметы

Качество технической реализации важно, но успех проекта по разработке ПО зависит от точности постановки задач на начальном этапе. Современный подход требует смены логики планирования: вместо иллюзии полного просчета необходим фокус на бизнес-целях и создании ценных нефинансовых активов.

Практика и отраслевые данные подтверждают эффективность этого подхода: компании, инвестирующие в автоматизацию уникальных процессов, получают ROI до 140% за 24–36 месяцев и до 15–20% роста выручки. Причина проста: они не пытаются просчитать будущее до мелочей, а строят главный нематериальный актив — гибкость, что позволяет реагировать на изменения быстрее конкурентов.

Если задача — не только сокращение издержек, но и создание цифрового инструмента, поддерживающего стратегию роста, имеет смысл начать разговор с целей и критериев ценности, а затем переходить к деталям реализации.