Партнерская разработка стратегии для малого и среднего бизнеса

Наш опыт показывает, что малому и среднему бизнесу некомфортны подходы стратегических консультантов, привычные для крупного бизнеса. Клиенты либо отказываются от разработки стратегии, либо затягивают ее принятие, не до конца понимая предложенные решения и не ощущая их ценности. В чем тут дело: некачественная работа консультанта, отсутствие стратегического мышления у клиента или что-то другое? На наш взгляд, дело в особенностях вызовов, с которыми сталкивается малый и средний бизнес, в том, как такие компании управляются и зачем им вообще нужна стратегия.

Управленческий кризис в условиях роста бизнеса

По данным исследования Института менеджмента инноваций Высшей школы бизнеса, число российских быстрорастущих компаний (БРК) c ростом от 20% в год, составляет всего 21% из общего числа компаний. Существенную долю (83%) от БРК составляют малые и средние компании, 52% из них еще не исполнилось 10-ти лет.  По расчетам Росстата по итогам 2023 года, вклад малого и среднего бизнеса (МСП) в ВВП России составил около 22% и практически не растет. Что же мешает росту количества быстрорастущих компаний малого и среднего бизнеса и сохранению их роста на длительном промежутке времени?

Переход бизнеса из категории малого в средний — это серьезный вызов как для собственников и руководителей, так и для всей системы управления компанией. Работавшая ранее система начинает давать сбои, не справляясь с масштабированием управленческих задач. 

Отвечая на подобные вызовы роста, управленцы малого и среднего бизнеса зачастую пропагандируют принципы гибкого планирования и управления в ручном режиме. Несмотря на то, что под гибким управлением принято понимать высокую скорость внедрения изменений, многие собственники компаний воспринимают этот термин иначе. Например, знакомый нам генеральный директор небольшой производственной компании под «гибким планированием» понимает намеренное отсутствие процесса бюджетирования и выдачу требуемого финансирования ситуативно по его личному распоряжению.

На самом же деле управленческая гибкость выражается в высокой склонности компаний малого и среднего бизнеса к инновациям, быстрой реакции на новые возможности и внимании к иногда малозначимым деталям, связанным с кастомизацией продуктов/услуг и способом взаимодействия с клиентами. Не станем отрицать тот факт, что иногда такие действия позволяют захватить существенные сегменты рынка и привести компанию к увеличению объемов производства и выручки.

Например, производитель автомобильной косметики за 3 года увеличил выручку в 7 раз, трансформировав бизнес из «гаражного» в высокотехнологичное полуавтоматизированное производство. Это стало возможным во многом благодаря личному участию собственника в разработке, тестировании и выводе на рынок нишевых продуктов (например, разноцветных ароматизированных шампуней), по качеству не уступающих зарубежным аналогам.

По мере увеличения бизнеса становится все труднее эффективно контролировать процессы вручную и самостоятельно разбираться в деталях. Тот же производитель автокосметики вместе с ростом объемов производства столкнулся с проблемой увеличения сроков исполнения растущих заказов, связанным с отсутствием категорийного менеджмента и планирования продаж. Коммерческий директор и менеджеры по продажам, которые работали в компании с момента ее основания, попросту не умели и не хотели это делать.

Рост бизнеса как персональный вызов для собственников и руководителей

Фраза «бизнес делают люди» в этом контексте приобретает особый смысл. В отличие от крупных корпораций, где решения принимаются на основе формализованных процедур, в малом и среднем бизнесе гораздо большее значение при принятии решений играют личные способности, потребности и желания собственников и управленцев. Для большинства собственников МСБ, компания — это не просто актив, а их детище, что создает особую эмоциональную привязанность и одновременно вызывает сопротивление любым изменениям и внешним вмешательствам.

Например, один из основателей производства металлических изделий с самого начала имел тяготение к разработке и внедрению инженерных инноваций. За счет этого бизнес получал дополнительное конкурентное преимущество, оставаясь при этом на «кустарном» уровне. Когда же компания увеличила объемы и развилась до серийного производства, потребность в этой компетенции существенно снизилась. В результате, при рассмотрении вопроса о расширении производственных мощностей основатель неосознанно тормозил это решение.

Такая «собственническая» позиция усугубляется еще несколькими факторами. Во-первых, это иллюзия нехватки времени. Постоянное «тушение пожаров» создает ощущение занятости и вовлеченности в управлении бизнесом. В итоге получается, как в анекдоте, когда лесорубу, третий день пилящему дерево, предлагают заточить пилу, а он отвечает: «Некогда мне, пилить нужно».

Второй фактор — это глубокая колея привычного мышления, создающего у управленцев ощущение знания всех деталей рынка и видимость контроля бизнеса. Таким образом у них не возникает желания переплачивать за «лишнюю» аналитическую работу, а любые внешние «советчики» отвергаются как некомпетентные.

Так, акционер и генеральный директор полиграфического производства много лет подряд осознанно отказывался от развития бизнеса. «Машинка» работает, стабильный уровень прибыли его устраивает, зачем что-то менять? Но, не смотря на рост прибыли, компания теряла конкурентные позиции, объемы производства в натуральных показателях снижались. Топ-менеджмент предлагал инициативы по выходу из этой ситуации, но они не поддерживались генеральным директором.

В результате собственники и менеджмент малого и среднего бизнеса нередко сопротивляются стандартным для крупного бизнеса подходам и инструментам: разработке стратегии как отдельного документа, привлечению консультантов для ее проработки, настройке формального процесса реализации такой стратегии.

Мы нередко слышим от управленцев малого и среднего бизнеса, что методичное следование конкретным целям и жесткому плану в нашем быстро меняющемся мире неэффективно, а формальная система реализации стратегии усложняет работу ненужной бюрократией.

Запрос на стратегию как ответ на вызовы

В момент столкновения с новыми вызовами бизнесу собственник нередко осознает: то, ради чего он начинал бизнес, уже не вдохновляет. Также он видит, что с ростом числа задач требуется система для разработки, принятия и контроля управленческих решений.

Когда консультанты провели диагностику системы управления в компании, производящей автокосметику, выяснилось, что процесс планирования производства осуществляет менеджер по закупкам. Являясь ответственным сотрудником, она самостоятельно анализировала статистику и определяла объем продаж, составляла план производства на месяц, а затем уже делала предзаказы на сырье и материалы. Собственник, предпочитавший не погружаться в эти операционные детали, узнал об этом только когда из-за роста объемов бизнеса такая «система планирования» перестала работать.

Расширение бизнеса вынуждает собственников делегировать принятие стратегических решений, подталкивает к разработке стратегии, как отдельного документа, содержащего расчеты и обоснования на цифрах и фактах. Для чего им нужен такой документ?

В первую очередь это — инструмент управления будущим. Стратегия помогает определить идеальное и целевое состояние компании. Идеальное состояние — какими мы хотим видеть себя и компанию в идеальном мире, не обращая внимания на внешние и внутренние ограничения. Целевое состояние — как мы планируем измениться и куда прийти в обозримом будущем, исходя из текущих реалий.  

Второй составляющей стратегии является формирование плана достижения целевого состояния с учетом ограничений и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон компании.

Наконец, стратегия нужна малому и среднему бизнесу, если она помогает обеспечить баланс между следованием намеченному плану и гибким реагированием на поток возникающих возможностей и угроз для бизнеса. При этом очень важно, чтобы стратегия была понятной для руководителей и сотрудников компании.

Стратегия, которая помогает малому и среднему бизнесу

В малом и среднем бизнесе значимость последствий управленческих решений каждого из собственников и топ-менеджеров значительно выше, чем в крупном, где управляют правила и процессы. Поэтому одно из ключевых условий успеха создания и реализации стратегии для малого и среднего бизнеса — не просто вовлечение в процесс всех ключевых руководителей, а формирование стратегии «их руками».

Кажется, что такая формулировка ставит под сомнение необходимость привлечения внешнего консультанта: если мы все разработаем сами, то зачем нам консалтинг?  

Наличие консультанта в этом случае дает несколько преимуществ, по сравнению с выполнением задач собственными силами. Прежде всего, он поможет подготовить документы, обеспечит модерацию и структурированно опишет результаты обсуждений. Без этой работы, можно потратить много времени и сил на споры, так и не получив практического результата.

Кроме того, опытный консультант обладает теоретическими знаниями, базой кейсов из отечественных и зарубежных практик и насмотренностью. Все это помогает увидеть проблематику и быстро предложить решения, на выработку которых своими силами клиенту потребуется длительное время.

Так, при реализации проекта для дистрибьютора продуктов питания консультанты выявили ограничения объема регионального рынка, подтвердив на основе данных отсутствие перспектив роста компании. Анализ отраслевой цепочки создания стоимости, а также отечественных и зарубежных примеров успешных компаний, позволил разработать рекомендации по диверсификации бизнеса и выходу на смежные рынки — рынки логистических услуг и складского хранения. В результате компания сформировала новое бизнес-направление по доставке и построила высокотехнологичный складской комплекс, покрывающий собственные потребности и потребности федеральных торговых сетей.

Решая задачу вместе с клиентом, но не за него, консультанты помогали собственникам и акционерам разработать стратегию, сопровождая их, находясь в партнерстве с ними. Поэтому такой способ работы над стратегией можно назвать «партнерским».

Инструменты вовлечения собственников и топ-менеджмента малого и среднего бизнеса в разработку стратегии могут быть разными: стратегические сессии, воркшопы, регулярные обсуждения. Но суть одна — эти способы позволяют разработать стратегию в партнерстве с консультантом.

Например, в ходе разработки стратегии полиграфического производства, чтобы обеспечить вовлечение ключевых руководителей консультанты сформировали систему постоянно действующих рабочих групп, специализирующихся на разных вопросах стратегии. Были подготовлены краткий регламент и шаблоны, которые помогли группам сфокусироваться и быстро выработать решения.

Партнерский подход позволяет обеспечить плавное погружение команды в разработку стратегии. Обычно рекомендуется начинать с конкретных, понятных шагов, которые дадут быстрый эффект. Это может быть участие в короткой, но эффективной стратегической сессии, чтобы услышать друг друга и принять совместные решения, или реализация простых мероприятий, являющихся частью более крупных стратегических инициатив. Команде нужно давать возможность ошибаться и исправляться.

Роль консультантов при разработке стратегии может различаться — они могут структурировать процесс и модерировать обсуждения, могут давать экспертизу по отдельным вопросам, а могут участвовать в процессе от начала до конца и контролировать качество итогового результата.

Вне зависимости от выбранного подхода, результат в случае качественной работы консультантов — это стратегия, которую собственник и топ-менеджмент понимают, принимают, готовы реализовывать и знают, как они будут это делать.

Процесс разработки стратегии выходит на первый план ведь от его качества и результативности зависит сможет ли компания перейти на новый уровень качества управления и масштабироваться или останется тем же малым бизнесом с ручным управлением, пусть даже и сравнительно крупным по размеру.

Развитие команды как дополнительная польза от партнерской разработки стратегии

Дополнительный плюс партнерского подхода — это развитие команды, которая, ориентируясь на показываемый консультантами пример, осваивает навыки разработки и внедрения изменений. Перечислим лишь некоторые из них.

1. Взгляд сверху

В малом и среднем бизнесе собственники часто вовлечены в управление, вместе с топ-менеджментом погружаясь в рутину операционных задач, нередко забывая о стратегических. Бывают ситуации, когда собственник устал, отстранился от управления компанией и забыл или не захотел передать топ-менеджеру функцию развития. В обоих случаях реализация стратегии невозможна, т.к. нет того, кто может абстрагироваться от рутинной операционной деятельности.

2. Последовательность и системность

Управленцы компаний малого и среднего бизнеса часто действуют по принципу «хочу здесь и сейчас» — они привыкли к ручному управлению, быстрым решениям, точечным действиям. Когда мгновенных изменений не происходит, наступает разочарование: «Зачем мы все это делали?».

3. Открытость к новому

Многие управленцы либо не могут признать существующие проблемы, либо не имеют способностей и желания что-то изменить. Чаще всего это происходит из-за нехватки навыков системного и критического мышления, рефлексии, а также неумения слышать других и объединять разные точки зрения.

Заключение

Малый и средний бизнес — это не «упрощенная версия» крупного. Здесь стратегия — не просто документ, а скорее процесс, в котором вырабатываются приоритеты собственников и их команд, на понятном им языке описываются способы их достижения и договоренности о взаимных обязательствах по этому вопросу.

Партнерская разработка стратегии учитывает реальность таких компаний (ручное управление, эмоциональную вовлеченность, сопротивление шаблонам, отсутствие навыков разработки и внедрения изменений) и помогает приобрести или усилить полезные для стратегической работы навыки — взгляд сверху, последовательность и системность, открытость к новому.

Ключ к успеху — не просто «предложить разработать стратегию», но пройти путь изменений вместе консультантом: от отрицания старых привычек до принятия новых правил игры. Это требует не только аналитики, но и трансформации сознания управленцев — через рефлексию, коммуникацию и критическое мышление.

Практика показывает, что без профессиональной поддержки пройти этот путь крайне трудно и неэффективно, а зачастую и вовсе невозможно.