Лидерство на рынке и корпоративная культура: как это взаимосвязано

На пути к формированию корпоративной культуры

С 2001 года я работаю в компании SimbirSoft. Долгое время наша команда больше напоминала группу энтузиастов, которая подходила к разработке, как к творчеству. Мы сотрудничали с иностранными заказчиками, погружались в их предметные области и изучали новые технологии, пытались решить задачи, которые иногда казались невозможными (да и невозможные, конечно, тоже были). Например, мы создали системы отображения координат для регаты Volga Cup, когда еще не было Google Maps.

С тех пор я прошел путь от программиста до генерального директора. Кодинг уже в прошлом, но иногда захожу в PhpStorm, а дальше как в тумане — 2-3 часа пролетают незаметно. Как и разработка, управленческие задачи вызывают у меня огромный интерес.

Одно дело — заинтересовать и замотивировать команду в 100 человек, но как повлиять на 1000 сотрудников? К 2019 году мы выросли до 500 человек, а уже к концу 2021 года мы перешагнули порог в 1300 сотрудников. В этот момент перед руководителем встает вопрос другого порядка: что нужно сделать, чтобы команда развивалась и добивалась целей на своем пути. Я всегда радею за то, чтобы команда подходила к разработке как к творческому процессу, отвечала не только за код, но и за весь результат, погружалась в предметную область и бизнес-задачи заказчика.

Еще в 2005 году, я прочитал книгу «Воля и видение», авторы которой Джерард Теллис и Питер Голдер — ученые, специализирующиеся на изучении вопросов рынка и рыночного первенства. В книге они описали результаты 10-летнего исследования: на основе анализа опыта сотен компаний — лидирующих и умерших — пытались выяснить суть бизнес-успеха. В результате опровергли существующий до сих пор тезис о том, что пионер рынка обязательно становится лидером. Авторы привели очень убедительные доказательства того, что не первенство является определяющим фактором, а воля и видение основателя или лидера компании. Что они имеют в виду?

• Видение — это понимание того, чем ты хочешь заниматься, какая у тебя цель.
• Воля — это преодоление всех сложностей, которые обязательно возникнут на этом пути.

Тогда меня так поразил этот тезис и его убедительная аргументация, что я задал себе вопрос — а к кому относятся понятия воля и видение? И пришел к выводу, что тезис относится ко всем сотрудникам, потому что невозможно достичь успеха, если волей и видением обладает только лидер, а сотрудники его позиции не разделяют. При этом реализацией видения должна заниматься именно команда, а лидеру нужно создать для этого необходимые условия. 

Воля и видение управленческой команды

В первую очередь разделять видение лидера и обладать волей к достижению своих целей должна управленческая команда компании. В этом я увидел истоки корпоративной культуры, некие правила: свобода принятия решений, творчество, креативность, возможность ошибаться, то есть какие-то правила культуры. Но для того, чтобы все эти правила работали, каждый член команды должен обладать развитыми soft skills.

Soft skills: а что прокачивать?

Список soft skills включает в себя порядка 30 позиций, поэтому говорить о развитии всех будет весьма голословно. На мой взгляд, достаточно выделить 8 навыков, которые обязательно нужно развивать всем руководителям. Но здесь важно не попасть в ловушку — каждый пункт можно понять по-разному. Лучше дать краткие пояснения в понятных всем терминах, указывать, как конкретно это отражается на развитии компании и корпоративной культуры. Я это вижу так: 

Приведу несколько примеров. Если я прошу сотрудника прокачать лидерские навыки, то ему становится гораздо проще сосредоточиться не на абстрактном понятии, а, например, изучить книги про делегирование или мотивацию.

С точки зрения планирования линейный сотрудник мыслит с позиции рабочего процесса — он делает какую-то задачу. Руководитель же должен мыслить с позиции достижения результата: к какому результату нужно прийти на следующей неделе, через месяц или год, что изменить в себе, чтобы этих результатов достичь.

Как развивать soft skills

Я убежден в том, что для системного развития soft skills критически важно определить свои слабые стороны, например, с помощью комплексного метода оценки компетенций — ассессмента, и получить объективные результаты. Здесь важно принять свои слабые стороны, систематизировать данные и выявить те навыки, которые нужно прокачать. После этого составляем план обучения на основе конференций, книг, тренингов по выбранной теме. 

На своем опыте я понял, что после обучения нужно рассказать коллегам о том, какие знания ты получил. Это помогает систематизировать полученную информацию и еще раз пройти обучение внутренне.

Soft skills позволяют следовать принципам компании

Чтобы soft skills-система работала на развитие компании, ей нужно задать определенный вектор. Например, это могут быть несколько правил или принципов профессиональной работы, подкрепленных конкретными кейсами.

Я глубоко убежден, что только обладая развитыми soft skills, можно работать в согласии и гармонии с принципами, а значит — работать продуктивно. В качестве доказательства приведу пример из нашей практики. У нас есть принцип о том, что лучше сказать о невыполнении договоренности по срокам, чем сорвать сроки. Зачастую, человек склонен до последнего тянуть, а в пятницу вечером скажет, что не успел. Надо иметь мужество, решительность, стрессоустойчивость, чтобы прийти и сказать: «Я понял, что мы не укладываемся, давайте что-то с этим делать». 

Сотрудник — носитель конкурентных преимуществ компании

Чтобы удержаться на рынке и стать лидером, необходимо понять и сформулировать конкурентные преимущества. Думаю, что в каждой компании есть некий перечень таких преимуществ, папка в общем доступе или физический документ. Но носителями конкурентных преимуществ должны быть люди — сотрудники компании. 

Я даже нашел подтверждение своей мысли, когда читал книгу «Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология». В ней речь идет не про станки и оборудование, а про людей, благодаря которым Тойота стала лидером в автопроме. 

Таким образом, я пришел к следующему выводу: развивая свои soft skills, строя свою работу согласно принципам, сотрудник усиливает конкурентные преимущества компании. В результате люди, которые объединены видением цели и волей к ее претворению в жизнь, способны идти к достижению амбициозных стратегических целей. 

Например, я определил две амбициозных стратегических цели — стать лучшим ИТ-подрядчиком и лучшим работодателем в мире. На первый взгляд, это выглядит неосуществимо и недостижимо, но мы «зашили» их в своей корпоративной культуре и стараемся сделать компанию лучше. 

В результате я выстроил для себя систему: 

• лидер, который обладает волей и видением;
• управленческая команда, которая разделяет видение и обладает свободой в реализации своей воли;
• каждый член команды развивает свои soft skills и усиливает командный результат;
• команда работает в согласии и гармонии с принципами, что дает нам усиление конкурентных преимуществ;
• суммарный эффект двигает нас к амбициозным целям. 

Это фундамент корпоративной культуры, на котором строятся все остальные правила поведения, действия, кейсы и прочее. Такая система наглядно показывает и определяет связи между конкурентными преимуществами, принципами компании и soft skills сотрудников. 

Я визуализировал для себя эту систему в виде пирамиды. В ее основании — soft skills, на втором уровне — ценности и принципы, которые определяют профессиональный кодекс сотрудника. На третьем — конкурентные преимущества, задаем себе вопрос: «Как  побеждать других?». И четвертое — амбициозные стратегические цели, чтобы стать образцом отрасли. 

Проверка временем

В жизни нашей компании было как несколько очень серьезных кризисов, так и периоды стремительного роста. Я всегда внимательно изучаю наши промежуточные результаты, чтобы понять, в какой точке на пути к цели мы находимся в определенный промежуток времени. И сейчас я горжусь тем, что даже в сложных условиях 2022 года мы продолжили рост и завершили год с выручкой +42,9%, стартуем новые проекты, в том числе и по рекомендации  имеющихся клиентов, что подтверждает высокую оценку нашей работы.

За более чем 15 лет на позиции руководителя разного уровня я работал над развитием продуктов, процессов и компании в целом, изучал рынок и опыт конкурентов, и одновременно пытался сформулировать для себя, на чем строится корпоративная культура, которая позволяет объединять людей на пути к достижению целей. Для себя я сделал вывод, что важно постоянно учиться, анализировать свою работу, искать точки роста, улучшать себя, команду и процессы, на которые ты можешь повлиять, общаться с профессиональным комьюнити. Все это помогает в конечном счете приблизиться к образу успеха.