Эмпатия в эпоху ИИ: почему это важный управленческий навык

Евгения, давайте начнем с определения. Что такое эмпатия в бизнесе сегодня, особенно в нашу цифровую эпоху?

Ну конечно, все заметили, что с приходом искусственного интеллекта и тотальной цифровизации ценность эмпатии в бизнес-среде стремительно возрастает. Машины взяли на себя рутинные и аналитические задачи, и на первый план вышли чисто человеческие компетенции.

Психолог Дэвид Карузо из Йельского университета называет эмоции «источником данных». Я бы дополнила: в эпоху данных эмоции — это самый ценный неструктурированный массив данных, который не поддается алгоритмизации.

Эмпатия — это способность лидера считывать эти данные с людей, понимать их мотивацию и страхи, и на основе этого вести команду через шторм постоянных изменений.

В психологии обычно различают два типа эмпатии: эмоциональную — способность чувствовать состояние другого человека, и когнитивную — способность понимать его точку зрения. В управлении чаще всего критична именно когнитивная эмпатия: она позволяет лидеру понимать, как люди воспринимают решения и изменения.

Почему этот, казалось бы, «мягкий навык» стал так важен для бизнеса? Есть ли этому экономическое обоснование?

Безусловно, сегодня это уже не вопрос убеждений, а вопрос цифр. Например, исследование Center for Creative Leadership, охватившее почти 7000 руководителей, показало прямую связь между эмпатией лидера и его управленческой эффективностью.

Но особенно наглядно это видно через текучку кадров, по данным исследования UTEAM и Talantix, 56% сотрудников готовы сменить работу из-за токсичного руководителя, что делает стиль управления одной из ключевых причин.

Если перевести это на язык бизнеса, речь идет о потерях: когда люди уходят из-за стиля управления, компания теряет экспертизу, время и деньги на поиск и адаптацию новых сотрудников. Именно поэтому эмпатия лидера все чаще рассматривается не как особенность личности управленца, — теперь это фактор устойчивости команды и эффективности бизнеса.

Но здесь есть парадокс. Важность эмпатии растет, а ее уровень у лидеров, кажется, падает. Почему?

Да, это есть исследования, например, Korn Ferry , показывающие что уровень эмпатии у лидеров снижается ежегодно.  Это то, что несколько лет назад назвали «кризисом эмпатии» (empathy crisis) — чем выше руководитель поднимается в организационной структуре, тем больше слоев отчетов, фильтров и помощников возникает между ним и реальностью. В итоге руководитель начинает принимать решения, имея лишь часть информации о том, что на самом деле происходит в его компании.

Как на практике выглядит путь лидера, которому эмпатия не дана от природы, но он осознал ее важность?

Системные лидеры сначала открыто признают свою особенность: эмпатии недостаточно и им сложно считывать людей. И дальше они начинают работать с этим уже как с управленческой задачей.

В моей практике отправной точкой часто становятся психометрические инструменты. Они помогают руководителю лучше понять себя — свой стиль общения, реакции в стрессе, сильные стороны и возможные «слепые зоны». Параллельно такие инструменты дают более ясную картину команды: мотиваторы людей, их ценности и то, как они принимают решения.

Дальше эмпатия начинает осознанно развиваться уже как управленческий навык. Руководитель учится задавать больше вопросов, проводить регулярные встречи один на один, давать людям пространство для несогласия и учитывать их реакцию на решения. 

Лидер осваивает эмпатию как инструмент и учится стратегически демонстрировать уважение и такт. 

И постепенно команда начинает это чувствовать. Даже если эмпатия не была «встроенной под капот» чертой, она становится осознанным лидерским инструментом, который влияет на атмосферу и доверие в команде.

Так все-таки, эмпатию можно «натренировать»? Есть ли этому убедительные научные доказательства?

Да, есть доказательства из нескольких областей, что эмпатия — это навык, поддающийся развитию.

Нейробиолог Джамиль Заки из Стэнфорда показывает в своих исследованиях, что эмпатия — пластичная способность мозга. Когда людей обучают техникам когнитивной эмпатии, меняется активность префронтальной коры — зоны, отвечающей за социальное понимание. Сам Заки формулирует это  так:  «Эмпатия — это не то, что у нас есть. Это то, что мы делаем».

Есть и подтверждение со стороны организационной психологии. Например, в известном исследовании Google «Проект Аристотель» изучали, почему одни команды работают лучше других. Главным фактором оказалась психологическая безопасность — ситуация, когда люди не боятся высказывать идеи, сомнения и плохие новости. А это напрямую связано со способностью участников считывать и учитывать состояние друг друга.

Поэтому сегодня эмпатию все чаще рассматривают не как врожденную черту характера, а как управленческий навык, который можно развивать.

В чем тогда заключается роль психометрики в этом процессе?

Психометрика дает лидеру то, чего почти невозможно получить другим способом — объективную обратную связь о том, как его поведение воспринимают окружающие, его репутацию.

Большинство руководителей уверены, что они достаточно внимательны к людям. Но команда может видеть их иначе — например, как резких, холодных, нетерпеливых и надменных. Психометрические инструменты позволяют эту разницу увидеть.

В своей работе я использую международную систему Хоган (Hogan) и российскую разработку Base.pro. Подобные инструменты показывают не только сильные стороны лидера, но и те поведенческие шаблоны, которые могут влиять на атмосферу в команде. По сути, это точка отсчета для развития: управлененец начинает понимать, как его стиль воспринимают люди и если его это не устраивает,  что именно стоит менять.