РБК Компании

Выход из операционки: пошаговое руководство от бизнес-коуча

Что значит для руководителя выйти из операционного управления? Насколько быстро он может это сделать и заняться, наконец, стратегическим развитием компании
Выход из операционки: пошаговое руководство от бизнес-коуча
Михаил Бунтов
Михаил Бунтов
Бизнес-коуч

Бизнес–коуч, ex-заместитель вице-президента ПАО «Ростелеком». Опыт руководства командами более 700 сотрудников с зоной ответственности более 12 млрд рублей.

Подробнее про эксперта

В современном бизнесе переход от оперативного к стратегическому управлению требует от предпринимателей не только определения целей и разработки стратегии, но и умения делегировать задачи и эффективно координировать команду. Благодаря бизнес-коучингу, предприниматели могут высвобождать время и ресурсы для развития долгосрочных стратегий и обеспечения устойчивого роста компании.

Однако переход от операционного управления к стратегическому до сих пор остается проблемой номер один для многих владельцев бизнеса. Озвучу две основные причины, по которым сделать это практически невозможно:

  • Нет команды, которой можно делегировать решение операционных задач.
  • Есть успешная команда, но руководитель не готов делегировать им задачи. У него присутствует страх делегирования

Многие лидеры испытывают опасения относительно того, смогут ли другие сотрудники выполнить задачу так же хорошо, как они сами. Этот страх может привести к избыточному контролю, перегрузке работой и затруднениям в развитии бизнеса. А также, велик риск возникновения массового недовольства клиентов или партнеров вследствие не качественно или не вовремя сделанной работы.

В данном материале разберем практические методы выхода из операционного управления. Информация будет полезна начинающим и опытным руководителям.

Оптимизация процесса делегирования

Соблюдая цикл «планирования, делегирования, мотивации и контроля» можно эффективно достигать желаемых результатов в делегировании, что особенно важно для успешного управления бизнесом.

Цикл: планирование-делегирование-мотивация-контроль

Если придерживаться цикла «планирования, делегирования, мотивации и контроля», то можно быстро и легко прийти к желаемым результатам в делегировании.

Ниже разберем каждую фазу цикла более подробно.

  • Планирование. Например, у вашей компании есть глобальная цель. Для ее достижения вам нужно будет составить список всех задач и подзадач. После определения пула задач смело переходите к выполнению следующего пункта.
  • Делегирование. Решение задачи следует поручить наиболее подходящему по функционалу и наиболее заинтересованному сотруднику. При этом его квалификация должна соответствовать уровню сложности задачи. Кстати, для выполнения этого пункта вам пригодится управленческий талант.
  • Мотивация. Задача руководителя: продать идею подчиненному. Для этого необходимо объяснить ему следующее: что получит компания при решении этой задачи? И что получит лично сотрудник, почему именно ему выгодно заниматься ее решением? Если руководителю удалось замотивировать подчиненного, то ему больше не нужно тратить время на бесконечные напоминания. Как минимум количество времени, на это будет минимизировано. Таким образом будет экономиться управленческое время.
  • Контроль. Обычно этот пункт не вызывает вопросов у топ-менеджеров, ведь контролировать умеют все. Единственное, что хотелось бы добавить: разбивайте дедлайны на несколько поддедлайнов, то есть промежутков, в которых можно проверить статус выполнения задач подчиненными и дать рекомендации.

По завершению цикла возвращаемся к планированию. Это значит, что нужно произвести анализ результатов выполненной работы и определить, насколько достигнута поставленная вами ранее цель. Исходя из полученных данных дорабатываем прошлые задачи либо формулируем новые.

Прежде, чем нацелиться на переход к стратегическому управлению, руководителю неплохо было бы разобраться в самом понятии и задать себе наводящие вопросы.

Выход из операционки: пошаговое руководство от бизнес-коуча

Стратегическое управление

В стратегическом управлении нуждаются абсолютно все компании. Его необходимо внедрять с момента создания бизнеса.

Чтобы руководитель четко понимал принципы стратегического управления, он должен сам для себя ответить на следующие вопросы:

  • Какой должна быть моя компания через 5, 10, 20 лет? Куда и зачем я иду? Что хочу получить?
  • За счет чего я туда приду? Какими идеями, технологиями я буду пользоваться для достижения своей цели? Какие направления мне нужно будет выбрать?
  • Что на текущем этапе мне нужно решить, чтобы я смог туда прийти?

Последний пункт включает следующие подпункты:  

  • какие ресурсы мне нужны, чтобы туда прийти?
  • какие есть барьеры или ограничения на моем пути к цели?
  • из каких подзадач состоит мой путь?
  • какие негативные сценарии могут произойти во время моего движения к цели?

Стоит обратить особое внимание на риск-менеджмент или просчет негативных сценариев. Считаю, что именно управление рисками отделяет профессионального топ-менеджера от начинающего. 

Роль бизнес-коуча

Одной из задач бизнес-коучинга является расчет максимального количества всевозможных рисков и негативных сценариев. На коуч-сессии специалист проигрывает их вместе с клиентом, разрабатывая эффективные стратегии поведения в случае их реального возникновения. Поэтому, когда случается непредвиденная ситуация, руководство компании уже не так остро на нее реагирует. Компания просто начинает двигаться по известному заранее рассчитанному сценарию.

Большинство собственников бизнеса, особенно те, кто недавно вышел из найма, обращаются в коучинг за определенным внешним контролем. Они приходят к пониманию что хотят, чтобы рядом был опытный топ-менеджер, которые неоднократно успешно преодолевал подобные задачи. Человек, с которым можно не только поделиться, но и проработать сложности, возникающие в процессы. Тот, кто сможет направить их мысли и энергию в верное русло. Профессионал, после общения с которым, рождается конкретный план действии.

Зачастую в коучи или наставники собственники бизнеса выбирают людей, которых они видят как целевую модель. То есть это люди, достигшие уровня, к которому стремится бизнесмен. Бизнес-коуч берет на личное сопровождение не только самих собственников бизнеса, но и команды в целом. Он трудится над построением системы, командообразованием и увеличением прибыли компании. Бизнес-коуч работает качественно и на отдачу, так как заинтересован в быстрых результатах.

Выход из операционки: пошаговое руководство от бизнес-коуча

Переход от операционного управления к стратегическому

Руководитель не может выйти из операционного управления мгновенно. Необходимо понимать, что это некий процесс, в котором очень важна подготовка. Для ускоренного и безболезненного выхода из операционки владельцу бизнеса необходимо пройти следующие этапы:

Этап 1:

Определите, куда вы идете, т.е. в каком направлении, с какими ресурсами и командой.

Этап 2:

Создайте профессиональную управленческую команду. Определите ключевые KPI каждого, и спрашивайте только за их выполнение или невыполнение. Если вас не устраивает сотрудник, качество его работы, срывы дедлайнов, и такое происходит регулярно, необходимо задуматься о его замене. Нанимая сотрудников, давайте им больше возможностей для творческой реализации.

Этап 3:

Необходимо выстроить обратную связь с компанией. У владельца должны быть определенные мониторы или реперные точки, по которым он может отслеживать текущие процессы в компании. Сюда входит составление ежемесячных и еженедельных отчетов. В идеале, чтобы все (или хотя бы часть) показателей обновлялись в режиме онлайн.

Этап 4:

Взаимообмен с командой. Владельцу компании необходимо иметь три канала коммуникации с командой. Во-первых, выделите специальное время для встреч с заместителями. В один и тот же день недели и в одно и тоже время для каждого Во-вторых, вы должны знать, кто в случае необходимости (отпуск, больничный и т.д.) сможет заменить ваших замов. Это должны быть подготовленные и проверенные вами люди. Имеет смысл создать программу кадрового резерва из замов ваших замов. Цель кадрового резерва подтянуть скиллы этих людей, чтобы они однажды могли стать вашими полноценными замами. А кроме того, это позволит вам общаться с ними в неформальной обстановке, имея дополнительный независимый канал информации о процессах в вашей компании. В-третьих, вам нужно вести открытый диалог со своей командой. Это могут быть офлайн либо онлайн-встречи, которые должны проводиться хотя бы один раз в три месяца. Так у вас всегда будет обратная связь от сотрудников, и вы будете в курсе текущих процессов в вашей компании на всех уровнях.

Готовность к выходу из операционки

Сначала руководителю нужно определить доминирующий уровень управления в компании. 

В зависимости от способа мышления руководителя и масштаба компании выделяют следующие уровни:

«Мама»

Компания со штатом не больше двадцати человек во главе с собственником-руководителем. «Мамы» заботливые и чуткие. Иногда могут делать работу за сотрудников, часто прощают провинившихся «детей». Они не стремятся к увольнению работников, так как привязываются к действующим и боятся перемен.

«Папа»

Компании со штатом до ста человек. «Папа» не такой всепрощающий и лояльный, как «мама». Он может и накричать, и в угол поставить, а иногда прибегнуть к физической силе. Однако с «папой» сотрудники спокойны, так как находятся под его опекой. Обычно «папа» решает все вопросы и проводит переговоры с ключевыми клиентами.

«Дедушка»

Когда собственник, то есть «папа» выходит из операционки, он нанимает либо управляющую команду, либо генерального директора. Тогда новым «папой», но уже по найму, становится гендиректор, а сам собственник, соответственно, «дедушкой». Компания продолжает развиваться под руководством «папы» по правилам, установленным ранее «дедушкой». При таких условиях у компании открываются горизонты роста и масштабирования.

«Бог»

«Бог» — идеальная управленческая модель. На этом уровне управления никто из подчиненных даже не знает владельца компании в лицо. Известно только то, что однажды он создал проект и разработал свод правил, по которым в течение многих лет работают все сотрудники, и компания развиваться. Даже сам «папа» не может вспомнить тот день, когда общался с ним в последний раз. 

При данном уровне управления владелец подбирает соответствующую модель, максимально автоматизирует все процессы и закладывает стратегию развития всей компании, детально прописывая шаги и траекторию развития без участия его самого. И это — вершина управленческого искусства.

Выход из операционки: пошаговое руководство от бизнес-коуча

Советы по выходу из операционки

Выше мы разобрали, что такое операционное и стратегическое управление, как перейти от одного к другому, а также как определить готовность руководителя и компании к таким значительным переменам.

В качестве обобщения и закрепления всего вышесказанного привожу следующие три совета: 

  1. Для выхода из операционки необходимо иметь большую и амбициозную цель. Ее масштаб должен вдохновлять и мотивировать руководителя в течение многих лет. Не имеет смысла брать мелкие цели, ведь на пути к их реализации возникает больше рисков получить выгорание.
  2. Научитесь доверять своим подчиненным, их компетентности. Дайте им время, чтобы они могли разобраться в решении задач, которые вы им делегируете. Пусть они станут более экспертными в вашей нише, чем вы.  
  3. Цените два богатства: финансовое и временное. Первое, когда вы зарабатываете деньги. Второе — когда у вас есть время, чтобы почувствовать ценность заработанных денег. То есть вы можете потратить время с пользой, например, для своей семьи, творчества и самосовершенствования. Будь то ваши мечты, которые вы давно хотели осуществить, но все время откладывали. Знайте, это время уже настало для вас, ведь сейчас есть специалисты, которые могут помочь вам!

Для меня важны не только результаты моих клиентов пока я провожу с ними коуч-сессии. Важно то, как после завершения работы со мной они будут развиваться и самостоятельно достигать результатов. Ведь задача любого наставника заключается в том, чтобы не только помочь человеку и научить его, но также сделать своего ученика самостоятельным и независимым!

Интересное:

Новости отрасли:

Все новости:

Публикация компании

Достижения

Руководил командами 700+ чел.За время карьеры — опыт руководства командами более 700 сотрудников
В управлении 12 млрд + рублейЗона ответственности за время карьеры — более 12 млрд рублей

Профиль

Дата регистрации09.11.2021
РегионНижегородская область
ОГРНИП 321527500121697
ИНН 523802259666

Контакты

Телефон +79604647225
ГлавноеЭкспертыДобавить
новость
КейсыМероприятия