Клубный банк для государственных закупок: что важно знать

Термин «клубный банк» появился не в среде государственных закупок, а внутри самой банковской системы и не является попыткой переосмыслить отношения с клиентами за пределами классической продуктовой модели. На практике за этим термином редко стоят реальные преимущества закрытого сообщества, доверия или долгосрочного партнерства. Скорее, это некое обращение к своим клиентам, как декларация номинальной ценности своего бренда: Мы для вас не просто банк, а клубный банк. Аллюзия к принадлежности к особой категории банков.

В закупочной практике этот термин никогда не использовался. Пожалуй, его можно встретить только в контексте общих информационных рассылок или в разделах на сайте банков и без четкого содержательного наполнения. Именно поэтому мы считаем, что его нужно разбирать отдельно — не как маркетинговый образ, а как инструмент, который может реально работать в госзакупках.

Как сейчас  банки подходят к своему позиционированию в своей бизнес-модели, на примере банковских гарантий? 

Сегодня большинство банков и сопровождающих компаний работают по одной и той же схеме:

Если клиенту  нужна гарантия, то банк ее выдает под процент. Тогда контракт с применением банковской гарантии подписан и контакты с банком прерываются до следующего события в виде выигранной закупки.

Это классическая модель, построенная на транзакциях. Банк в ней — поставщик финансового инструмента, а не участник бизнес-процесса клиента. И в этом смысле принципиальной разницы между банками нет. Ее нет и в случае декларативных клубных банков и банков со своими выстроенными экосистемами. То есть клиенты не получают никаких выгод от принадлежности к подобной категории в той финансовой потребности в виде гарантии, в которой нуждаются в моменте. 

Изучая описания на официальных сайтах банков, редко возникает ощущение закрытого клуба: нет эксклюзивных условий, глубокой персонализации, участия в бизнес-результате клиента. Возникает ощущение, что термин «клуб» используется как маркетинговый нарратив — попытка создать добавленную ценность там, где ее фактически нет. Ее невозможно найти в тех преимуществах, которые так любят декларировать банки. Потому что, у всех банков есть программы поддержки малого и среднего  бизнеса (МСБ). У всех — образовательные инициативы или проекты с ними связанные, HR-проекты и ESG-повестка (управление отходами, энергопотребление, выбросы в атмосферу и потребление воды). По сути у всех — стандартные продуктовые линейки.

Каким мог бы быть клубный банк именно в сфере государственных закупок?

Принципиальное отличие заключается в следующем. Настоящий клубный банк не ждет, пока к нему придут за гарантией. Его стратегия -- стремление стать частью команды клиента,  наравне с юристом, бухгалтером и тендерным специалистом. Его задача влиять не на факт выдачи гарантии, а на то, выигрывает ли клиент закупки и способен ли он исполнить контракт. Это очень важно понимать и принимать в таком подходе.

Важно понять принципиальный момент. Сегодня многие банки заявляют о наличии собственных экосистем. Однако в подавляющем большинстве случаев такие экосистемы не являются партнерскими схемами взаимодействия и поддержкой бизнесу клиента. Это платформы для продаж и подключения своих услуг или товаров лояльной группы контрагентов и/или поставщиков. Их главная задача — это расширение продаж собственных банковских и околобанковских продуктов. Клиент внутри экосистемы остается объектом продаж, а не равноправным участником бизнес-процесса. Конечно, это не партнерство, а более развернутая форма дистрибуции. И направлена она на удержание внимания клиента к тому, что ему в большинстве случаев никогда и не потребуется.

Клубный банк в сфере государственных закупок должен предполагать иной подход: не экосистему продаж, а экосистему результата — где выигрыши и исполнение контрактов клиента становятся общей ценностью. Поэтому, и главное ключевое отличие, по нашему мнению, — в интенциях:

1. Снижение рисков еще до заключения контракта

Речь идет не о формальной проверке, а о реальной рыночной оценке предмета контракта:

• достаточно  ли оборотных денежных средств для исполнения;
• реалистичны ли сроки его исполнения;
• есть ли риски в документации и условиях контракта;
• не приведет ли заключенный контракт к кассовым разрывам в деятельности компании.

Это превентивный контроль, цель которого — избежать ситуаций, когда банковская гарантия вскрывается из‑за срыва исполнения. По сути это часть — знакомая и стандартная банковская процедура скоринга.

Поэтому первая интенция, должна выглядеть: «Мы не хотим, чтобы вы сорвали контракт. Мы заинтересованы в вашем выигрыше и выполнении».

2. Замкнутый цикл: от финансирования контракта к следующей закупке

Формирование цепочки без разрывов:

• банковская гарантия; 
• победа в закупке;
• расчетно-кассовое обслуживание (РКО) и инструменты исполнения (кредит на исполнение контракта, факторинг, овердрафт);
• сопровождение при выходе на следующую закупку.

Вторая интенция при таком подходе: «Мы инвестируем не в разовую операцию, а в рост бизнеса клиента».

3. Информационная и аналитическая поддержка

Внутри такого клуба появляется уникальный доступ к реальной рыночной аналитике:

• перспективные закупки по 44‑ФЗ и 223‑ФЗ в нише;
• анализ конкурентной среды по открытым данным;
• оценка вероятности конкуренции в конкретных тендерах.

И поэтому третья интенция: «Мы даем знания, которые можно только заработать участием в закупках».

4. Доверие как способ снижения издержек

Для участников клуба возможны:

• упрощенные проверки заявок на гарантии;
• автоматические пролонгации гарантий без дополнительных комиссий;
• подача пакета документов сразу на несколько закупок.

Суть четвертой интенции: «Мы доверяем вам, потому что знаем вашу историю бизнеса».

Итак, как должна быть организована работа клубного банка

Чтобы клубный банк был чем-то большим, чем метафора, банк должен осознанно строить такую модель работы и хорошо понимать бизнес своих клиентов.

Во-первых, тогда основой в такой работе становится единый контур данных. Банк будет работать не только с финансовыми показателями клиента, но и с его тендерной историей: выигранные и проигранные закупки, специфика заказчиков, антидемпинговые меры, национальный режим, исполнение контрактов. Без этого невозможны ни доверие, ни прогностика по результатам. А знание и погружение в вопросы национального режима 44-ФЗ дает хорошие возможности создавать совместные качественные проекты по включению продукции в реестр Минпромторга РФ.

Во-вторых, необходима технологическая интеграция — с электронными торговыми площадками, аналитическими сервисами и внутренними системами банка. Это позволяет переходить от реактивной модели («пришли за гарантией») к проактивной («мы видим перспективные закупки и готовы к ним заранее»). Важно отметить, что у некоторых банков такие интеграции уже реализованы. Но скорее здесь речь об отдельно взятой опции, а не элементе в клубной системе.

В-третьих, внутри банка должна существовать экспертная функция по закупкам. Речь идет не о менеджерах по счету, а о специалистах, понимающих практику 44-ФЗ и 223-ФЗ, логику заказчиков и типовые риски исполнения. Только в этом случае банк способен говорить с клиентом на одном языке.

На наш взгляд, при такой организации клубный подход приобретает практический смысл. При этом важен не сам объем выданных банковских гарантий, а стабильность клиента: сколько контрактов он реально исполняет, как часто выигрывает торги и растет ли его оборот за счет тендерных продаж.

Почему на практике это почти не работает

Все перечисленные интенции возможны только при выполнении нескольких условий:

1. Банк действительно владеет данными о клиенте — не только финансовыми, но и тендерной историей.
2. Есть техническая интеграция с ЭТП и аналитическими системами.
3. Внутри банка работают эксперты по закупкам, а не только менеджеры по продуктам.
4. Банк включил такую концепцию в свою стратегию.

У большинства банков отсутствует либо одно из этих условий, либо все сразу. Поэтому «клуб» чаще остается метафорой.

Что дает банкам реализация концепции клубного банка в госзакупках

Несмотря на сложность реализации, клубная модель способна дать банкам стратегические преимущества, которые невозможно получить в рамках классического подхода в работе банков.

Во-первых, это качественный портфель, а не просто рост объемов. Работа с клиентом на этапе отбора закупок и оценки рисков снижает долю проблемных гарантий, дефолтов и вскрытий. В результате банк получает более стабильный портфель, по которому проще прогнозировать риски.

Во-вторых, формируется долгосрочная привязка клиента. Клиент остается не из‑за ставки или комиссии, а потому что банк встроен в его бизнес‑процессы. Такая лояльность практически не подвержена ценовой конкуренции.

В-третьих, клубный банк получает уникальные данные о рынке закупок: динамику ниш, поведение поставщиков, реальную экономику контрактов. Эти данные со временем становятся самостоятельным активом, усиливающим как риск‑менеджмент, так и продуктовую стратегию.

В-четвертых, банк фактически начинает влиять на общую дисциплину исполнения контрактов, повышая доверие заказчиков и регуляторов к финансовым инструментам.

И наконец, клубная модель позволяет банку перейти от роли финансового поставщика к роли инфраструктурного партнера в системе государственных закупок — позиции, которую крайне сложно скопировать конкурентам.

Экспертный вывод

Концепция клубного банка в государственных закупках является попыткой сместить фокус с финансирования ставки на инвестирование в победу и исполнение.

Идея здесь не в том, чтобы «выдать гарантию», а в том, чтобы помочь клиенту выиграть контракт и выполнить его без сбоев. Пока эта интенция не подкреплена стратегией, данными, реальными кейсами — она остается красивой идеей.

Возможно, именно за таким подходом будущее профессионального сопровождения государственных закупок.