Нормирование в отельном бизнесе: увеличение прибыли

Успешный отель — это не только высокие показатели загрузки и среднего тарифа (ADR), но и грамотное управление расходами. В гостиничном бизнесе прибыль формируется на стыке множества факторов: от эффективности работы номерного фонда и ресторана до оптимальных расходов на персонал, коммунальные услуги и IT. 

Современный гостиничный бизнес требует не просто контроля, а глубокого понимания структуры расходов и доходов каждого подразделения. Сколько приносит номерной фонд, а сколько SPA, например? Не великоваты ли административные расходы? Какова себестоимость питания, и можно ли ее сократить? Ответы на эти вопросы дает нормирование — система отраслевых коэффициентов, которая помогает выявить перерасход, оптимизировать процессы и повысить рентабельность.

Все отели разные: размеры, звездность, регион и т.п. Для того, чтобы можно было сравнивать отели разных типов, используют относительные нормативы, то есть те, которые выражаются в процентах. Таким образом, базовый инструмент для нормирования в отеле — вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках (ОПиУ). 

Вертикальный анализ

Вертикальный анализ — пропорциональный анализ структуры отчетов (отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств, баланса) в рамках одного отчетного периода, при котором каждую статью отчета представляют в виде процентной доли от принятого базового значения (например, от общего итого или от иной статьи, которая берется за 100%). 

Вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках заключается в приведении всех статей отчета, как правило, к доле в общей выручке. 

Что дает бизнесу вертикальный анализ ОПиУ: 

1. Структурная диагностика: вертикальный анализ выявляет дисбалансы в структуре доходов и расходов, которые могут быть незаметны при традиционной оценке по абсолютным величинам.
2. Сравнимость и бенчмаркинг: переход к относительным значениям позволяет корректно сравнивать бизнес любого масштаба с отраслевыми средними показателями.
3. Прозрачность для управленческих решений: понимание доли каждой статьи в структуре выручки упрощает процесс бюджетирования, оптимизации расходов и формирования планов по прибыли.
4. Контроль за динамикой переменных расходов: вертикальный анализ позволяет легко отслеживать уровень переменных расходов при изменении объемов продаж. Например, рост себестоимости или комиссий быстрее темпов роста выручки может указывать на ухудшение операционной эффективности.
5. Раннее обнаружение рисков: резкое отклонение долей отдельных статей от целевых ориентиров может сигнализировать о скрытых проблемах в бизнес-модели, таких как неэффективная структура расходов, падение маржинальности или операционные сбои. 

Итак, для нормирования и управления прибылью используется вертикальный анализ ОПиУ. Но, чтобы нормативы были понятны и прозрачны, а самое главное, корректно посчитаны сопоставимы, в отрасли должна быть единая структура ОПиУ и единые правила учета. Здесь мы говорим об управленческом учете, а не о регламентированном (бухгалтерском), поскольку именно управленческий учет призван обеспечить предпринимателей базой для принятия решений на основе твердых цифр. 

Отельному бизнесу крайне повезло: за многие десятилетия практики индустрия уже выработала единый стандарт, который позволяет унифицировать управленческий учет и всем отельерам мира говорить на одном и том же языке метрик и нормативов.

Стандарт управленческого учета в отелях

USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry) — это единая система управленческого учета для гостиничной индустрии, разработанная в США почти 100 лет назад (в 1926 году) и сейчас и применяемая во всем мире. На сегодня актуальной является 12-я редакция стандарта (последнее обновление — 2024 год). 

USALI — это не просто форма отчетности. Это структурированный подход к управлению финансами отеля, который позволяет владельцам, управляющим компаниям и инвесторам:

• унифицировать данные,
• быстро анализировать и повышать эффективность бизнеса,
• корректно сравнивать бизнес с отраслевыми ориентирами и между собой.

Основные принципы USALI:

• Рекомендации, как следует отражать операции в учете, чтобы результаты деятельности отеля были наглядно представлены в отчетности. Специфический План счетов для отелей.
• Раздельный учет доходов и расходов по центрам ответственности (ЦФО) — подразделениям (номерной фонд, ресторан и бар, SPA, паркинг и т.д.) — для расчета операционной прибыли подразделения; а также выделение общих (нераспределяемых) расходов: административные, IT, маркетинг, обслуживание и эксплуатация и т.д.
• Планирование и бюджетирование — важный элемент управленческого учета.
•  Набор метрик для оценки эффективности деятельности отеля сравнения с другими отелями по всему миру (стандартизация метрик и принципов учета). 
• Структура наглядных и подробных отчетов, которая дает возможность детально изучить отклонения и контролировать каждый элемент деятельности отеля. Вертикальный анализ является частью почти любого отчета в USALI.

Бенчмаркинг 

USALI дает четкую структуру отчетов и показателей, но сами по себе цифры не отвечают на ключевой вопрос: насколько эффективен ваш отель по сравнению с конкурентами? Здесь на помощь приходит бенчмаркинг — сравнение ключевых метрик отеля с рыночными аналогами.

Где взять данные для бенчмаркинга? 

• Бизнес-сообщества и конкуренты: многие отельеры действительно открыто делятся своими относительными (выраженными в процентах) метриками. Относительные метрики данные дают достаточно точные ориентиры — не обязательно знать абсолютные цифры конкурентов, чтобы понять, отстаете вы или опережаете рынок. 
• Отраслевая аналитика и государственная статистика.
• Эксперты в индустрии гостеприимства.
• AI (важно при работе с искусственным интеллектом указать конкретные параметры отеля (регион, звездность, тип и т.д.) и помнить, что ИИ пока не совершенен и может допускать ошибки).
• Нормативные таблицы: собственная база норм в динамике.

Отраслевые нормативы 

Итак, для применения нормирования в отельном бизнесе используются данные на основе USALI, вертикальный анализ и бенчмаркинг. Какие же отраслевые нормативы необходимо отслеживать? 

Ниже представлены среднегодовые нормативы на основе реальных современных данных российских отелей. Эти нормы приблизительные и колеблются в зависимости от специфики отеля, размера, региона и т.п. Важно, что указанные нормативы актуальны для загрузки от 50% (низкая загрузка деформирует нормы). 

GOP margin 

Основной операционный показатель отеля — операционная прибыль (GOP — Gross operating profit, считается как разница Общей выручки отеля и операционных расходов (расходов департаментов и нераспределяемых расходов), см. Пример отчета по USALI). Рыночный показатель для рентабельности по операционной прибыли (GOP margin, считается как отношение GOP к Общей выручке отеля) составляет 30-40%.

В высокий сезон (в зависимости от региона) рентабельность по операционной прибыли может быть выше среднегодового значения на 10–25 процентных пунктов а в курортных отелях — даже на 30–40 п.п. 

Прибыль департаментов

Поскольку важным принципом USALI является разделение доходов и расходов по ЦФО (департаментам) отеля, то следующим важным блоком нормативов, которые нужно контролировать в отеле, является рентабельность прибыли каждого департамента (или процент расходов).

Важно, что если GOP и расходы, о которых пойдет речь ниже, сравниваются с общей выручкой отеля, то прибыль департаментов уже взвешивается по отношению к выручке конкретного департамента: например, рентабельность прибыли от номерного фонда определяется по отношению к выручке только от номерного фонда, а не все выручке отеля. 

Как использовать нормирование на практике

1. Сравнение с отраслевыми ориентирами (бенчмаркинг) 

• Сравнение своих метрик с диапазоном отраслевых норм,
• Выделение «зон отклонения» и факторов, которые на них влияют,
• Расчет потенциала экономии или роста прибыли,
• Оптимизация расходов.

Пример: Расходы на персонал = 34% при норме 31% по региону. Выручка — 200 млн руб. в год → лишние 6 млн в год уходят на оплату труда. После оптимизации численности и мотивации отель вышел на норматив и увеличил GOP.

2. Внедрение внутреннего нормирования 

• Определение набора метрик, 
• Установка нормируемых диапазонов по каждой метрике с поправкой на сезонность,
• Отчетность по подразделениям в разрезе нормативов,
• Мотивация: привязка KPI руководителей департаментов к соблюдению нормативов.

Нормирование — это не просто учет, а инструмент для принятия управленческих решений, который помогает увеличивать прибыль.

Именно использование нормативов и качественное управление расходами позволяют добиться того, чтобы отель был управляемым, эффективным, а главное — прибыльным.