PROпартнерство: разговор на входе должен быть про выход

Совместный бизнес почти всегда начинается легко: на доверии, энергии и ощущении, что рядом «свой» человек. Проблемы приходят позже — когда нужно делить не мечту, а ответственность, деньги и право принимать решения. Бояться партнерств не вариант. Но в них нельзя входить «на словах» и «по ощущениям». Хорошее партнерство начинается с ясности.

У многих предпринимателей я видел две крайности. Первая — легко входить в партнерства. На старте это кажется естественным: появился сильный человек, совпали энергия и амбиции, хочется быстрее идти в рост. Вторая крайность приходит после нескольких болезненных историй: «все, больше никаких партнеров, в бизнесе должен быть один хозяин». Обе позиции мне кажутся ошибочными.

Партнерство само по себе не проблема. Проблема — в партнерстве, которое строят на эмоциях, на недосказанности и на надежде, что «там разберемся». Не разберетесь. Вернее, разбираться будете уже тогда, когда цена ошибки станет слишком высокой. И вот тогда выяснится, что у каждого была своя версия будущего, свои ожидания и свой ответ на вопрос, кто кому и что должен. Это типичная зона риска для партнерских команд: предприниматели часто переоценивают совпадение по энергии и недооценивают необходимость договориться о ролях, конфликтах и как будут разбегаться, чтобы с минимальным «грохотом».

Я это знаю не по учебникам. Одна неудачная партнерская история обошлась мне больше $1 млн. Человек вошел в мой бизнес как партнер, но конструкцию оформили как заем — чтобы ему было спокойнее за возврат денег. Когда ситуация осложнилась, оказалось, что на бумаге у нас одно, а по сути договоренности были совсем о другом. Бывший партнер сделал фиктивную продажу долга своим людям и понеслась «карусель судов». Дальше началась борьба уже не за общий проект, а за трактовку документов. В итоге каждый потерял свое: партнера, время, деньги и возможность создать успешный проект. А самый болезненный вывод был не в том, что «с людьми нельзя иметь дело», а в том, что доверие нельзя подменять отсутствием конструкции, в которой обе стороны защищены юридически. Итог — проиграли оба, а я еще с бонусом — так как возвращать надо было и ту часть денег, за которую по сути отвечал партнер.

Я бы вообще сформулировал это так: если партнерство развалилось, не надо первым делом спрашивать, кто злодей. Полезнее спросить, что мы вовремя не обсудили, не ограничили, не зафиксировали и почему не пообщались в достаточном количестве, чтобы уладить и договориться, а не воевать и не доказывать свою правоту. Иногда один человек действительно ведет себя недобросовестно. Но очень часто корень проблемы появляется раньше — в том моменте, когда неудобный разговор решили отложить. Практика показывает, что именно непроговоренные ожидания являются одной из самых дорогих ошибок на старте.

За последние 10 лет я пришел к трем жестким правилам.

Первое: еще на входе в партнерство проговорите не только хороший сценарий, но и негативный. Не только «как будем расти», но и «что будем делать, если не полетит». Кто имеет право выйти? По какой логике оценивается доля? Что делаем, если один хочет продолжать, а второй — нет? Как решаем, если попали в тупик по важному вопросу? Что происходит, если одному срочно нужны деньги, если кто-то уезжает в другую страну, если меняется рынок, если появляется новый проект или вдруг началась пандемия? Это не пессимизм. Это взрослая настройка. И именно такие разговоры стоит вести до того, как вы стали сооснователями: о ролях, спорных решениях и о том, что будет, если вы больше не захотите работать вместе.

Парадокс в том, что такие разговоры не убивают доверие, а создают его. Настоящее доверие — это не «мы ничего не подписываем, потому что свои люди». Настоящее доверие — это когда вы можете спокойно обсудить неприятный сценарий, не разрушив отношения. Дружба, симпатия и прошлый опыт важны, но сами по себе не гарантируют устойчивости партнерства. Мой знакомый эксперт по партнерствам сказал одну мудрую вещь — все самые сложные ситуации между партнерами я разрешил только с помощью общения! Я заставляю людей общаться до момента, пока не договорятся! И именно это улаживает конфликт, может померить и самое главное убрать негативные сценарии в виде бесконечных судов, черного ПИАРА, критики и потраченного впустую время!

Второе правило: все, что важно, должно быть на бумаге. Причем не только в момент создания компании, но и потом — когда бизнес меняется. Нужно фиксировать не только доли и ответственность. Нужно фиксировать роли, право последнего решения, деньги, ограничения, правила выхода, договоренности по новым инвестициям или внесению изменений в случае, если кто-то из партнеров начинает жестко проигрывать от конструкции бизнеса. Партнерство может существовать и развиваться только, когда все получают выгоду. Как только игра становится в одни ворота, то это начало конца, если вовремя это не вырулить!

Люди склонны помнить прошлое по-разному. Память не воспроизводит прошлое как запись, а реконструирует его. Сегодня вам кажется, что «мы точно это обсуждали», а через год- два, партнер с полной уверенностью помнит картину иначе. Добавьте сюда новый рынок, новую экономическую ситуацию,  новую личную ситуацию и какого-нибудь «мудрого» советчика со стороны — и вы получите классический конфликт не про злой умысел, а про разные версии одной и той же истории с полным спектром эмоций и сюжетом для голливудского триллера! Поэтому бумага — это не бюрократия. Это как мы будем смотреть на это и в будущем, когда надо будет на что-то опереться, чтобы договориться, а не проиграть.

Отдельно скажу про распределение ролей. Я знаю сильные компании, где не один учредитель, а команда собственников. И работают они не потому, что там «повезло с людьми», а потому, что у каждого свое игровое поле. Один отвечает за продукт, другой — за коммерцию, третий — за операционку или финансы. У каждого понятная зона решений и ответственности. В командах это критически важно: когда роли и право решения размыты, скорость падает, конфликты растут, а сильные люди начинают тратить энергию не на результат, а на отвоевывание границ друг у друга.

Третье правило: не добавляйте в партнерство даже маленькой лжи. Если по сути у вас вход партнера в капитал, не маскируйте это обычным займом ради удобства или мнимой гарантии. Если вы обсуждаете долю, не пытайтесь «выиграть на входе» несколько процентов за счет недоговоренности или заниженной оценки вклада другого человека. Если есть условия — назовите их прямо. Отдельно уделяйте внимание тому, чтобы выгодно было не только вам, но и партнеру. Так как бывает такое, что на старте один может не увидеть, что зашел в невыгодную для него конструкцию. И тут важно честно указать на это, а не воспринимать как удачную возможность оплатить товар в магазине по ошибочно низкому ценнику. На практике такая вещь потом не в радость, да и магазин начинает разрывать, где «снял джекпот». Маленькая ложь в партнерстве редко остается маленькой. В хорошие времена она незаметна, а в плохие становится точкой опоры для большого конфликта.

Если у вас уже есть действующие партнеры, но таких разговоров никогда не было, не ждите кризиса. Наоборот, это повод провести переговоры сейчас. Пройтись по всем трем правилам задним числом и сделать аудит договоренностей: обсудить сценарий выхода, обновить роли и области ответственности, убрать серые зоны и недосказанность. Не надо пугать партнера. Достаточно честно сказать: мир нестабилен, бизнес меняется, и взрослые люди заранее приводят в порядок то, что потом может стать источником большой сложной ситуации.

После проблем с партнерами многие сжимаются: «все, только один акционер, никому больше не доверяю». Я понимаю эту реакцию. Но обычно проблема не в самом наличии партнерства, а в том, что его построили без правил. Предпринимателю важно не застрять в обиде,  не сузить себе горизонт и игровое поле. Зрелый выход из тяжелой истории — не закрыться, а научиться строить сильные партнерства: с более четкими ролями, более чистыми договоренностями и более взрослой системой решений.

Партнерство начинается с ясности. Если она есть на входе, то у вас намного больше шансов пройти длинную и крутую дистанцию вместе с большими победами. А если нет — лучше узнать об этом до того, как цена урока станет слишком высокой.