Как сформировать команду для автоматизации бизнеса

Автоматизация бизнеса все чаще становится управленческой задачей, а не только ИТ-проектом. 

Ольга Васильева, основатель и генеральный директор группы компаний «Формула», делится экспертным мнением о том, какую роль в проектах автоматизации играют операционный менеджер и ИТ-директор, почему одного специалиста недостаточно, и как состав команды влияет на результат и экономику проекта.

В работе с руководителями компаний разных отраслей бизнеса я часто получаю от них один и тот же вопрос: кого нам правильнее нанять для автоматизации бизнеса — операционного менеджера или ИТ-директора? Обычно за этим вопросом стоит ожидание, что один нанятый профессионал сможет взять на себя управление всей трансформацией процессов и довести проект автоматизации до нужных результатов.

Но практика показывает, что такой подход редко срабатывает. Почему?

Потому что автоматизация — это управленческая, а не только ИТ-задача.

При этом автоматизацию до сих пор часто воспринимают как внедрение программного продукта и только. Однако в реальности она затрагивает бизнес-процессы, управленческие решения, зоны ответственности и показатели эффективности.

Именно поэтому в любом проекте автоматизации принципиально важно, чтобы внутри компании был человек, отвечающий за бизнес-результат, а не только за техническую реализацию. И на кого тогда возложить эту роль?

Что происходит, когда эту роль пытаются возложить на операционного менеджера?

Операционный менеджер обычно хорошо понимает, как устроены процессы компании на практике. Он видит узкие места, потери и несогласованности между подразделениями. В этом смысле его участие в автоматизации крайне важно.

На практике операционный менеджер нередко становится инициатором проекта и логичным кандидатом на роль руководителя со стороны бизнеса. Но здесь возникает ограничение: операционное управление уже занимает значительную часть его времени, а проект автоматизации требует отдельного фокуса, системной работы и управленческих ресурсов.

Что происходит, когда главным за автоматизацию делают ИТ-директора?

ИТ-директор, как правило, отвечает за технологическую стратегию и архитектуру решений. Он способен связать автоматизацию с долгосрочными целями компании и оценить применимость различных платформ и инструментов.

Однако даже сильный ИТ-директор не является универсальным исполнителем. Проект автоматизации включает анализ бизнес-процессов, проектирование решений, разработку, тестирование, внедрение и обучение пользователей. Закрыть все эти задачи в одиночку невозможно.

Почему ожидание «одного ответственного» не работает?

Из своего опыта реализации множества проектов могу сказать, что автоматизация «ломается» именно в тот момент, когда компания ищет одного «волшебного человека», способного взять на себя все — и управление, и аналитику, и внедрение.

Но автоматизация — это всегда командная работа! Один человек может быть владельцем результата, но не может одновременно выполнять все роли внутри проекта. Поэтому тут нужна команда, и реализация автоматизации требует участия специалистов с разной экспертизой. Без этого проект либо теряет глубину проработки, либо останавливается на стадии внедрения.

Команда проекта автоматизации и ее влияние на результат

В проекте автоматизации речь идет не о наборе универсальных исполнителей, а о команде специалистов с разными, часто узкопрофильными компетенциями, которые одновременно требуются в рамках одного проекта. Именно состав и квалификация этой команды во многом определяют, будет ли система реально работать, или проект закончится формальным внедрением без результата.

Центральную роль в таких проектах играют бизнес-аналитики, однако, это не одна универсальная функция, а совокупность предметных экспертиз. Современные проекты автоматизации затрагивают сразу несколько контуров бизнеса, поэтому в одном проекте могут одновременно потребоваться аналитики, глубоко разбирающиеся в производственных процессах — планировании, диспетчеризации, учете и контроле выполнения; специалисты по продажам и CRM, понимающие логику воронок, работу с клиентскими данными и сквозную аналитику; аналитики финансового контура, работающие с бюджетированием, управленческой отчетностью и показателями эффективности.

Дополнительно все чаще требуются узкопрофильные аналитики по маркировке продукции, которые ориентируются в регуляторных требованиях и связанных с ними изменениях бизнес-процессов, а также аналитики по складской логистике, хорошо понимающие управление запасами, работу распределительных центров и высоконагруженные логистические сценарии. Эти специалисты не только формируют требования, но и сопровождают внедрение — участвуют в тестировании, адаптации решений под реальные сценарии работы и обучении пользователей.

Для заказчика принципиально важно, чтобы его консультировали специалисты высокой квалификации именно в своей предметной области. Когда же проект строится вокруг так называемого «универсального специалиста», который формально отвечает сразу за все, риск провала возрастает кратно. В таких случаях процессы описываются поверхностно, без учета реальных операционных нюансов, требования формулируются абстрактно, а критичные ограничения всплывают уже на этапе внедрения. Проект начинает «сыпаться»: появляются бесконечные доработки, меняется архитектура, сдвигаются сроки и растет бюджет.

В худшем, но, к сожалению, нередком сценарии система так и не выходит в промышленную эксплуатацию. Компания платит за проект, но продолжает работать по старым схемам — в программе Excel, в ручном режиме или в разрозненных инструментах. Автоматизация остается на бумаге, а внедренная система превращается в дорогой, но неработающий актив.

Где в этой схеме разработчики

Техническая реализация автоматизации также требует специалистов с разной квалификацией. Разработчики в таких проектах не являются взаимозаменяемыми. В рамках одного проекта могут одновременно потребоваться специалисты по доработке типовых решений, эксперты по интеграциям между системами, разработчики мобильных приложений и чат-ботов, а также специалисты по данным и отчетности.

Опыт работы в конкретных конфигурациях и технологических стэках напрямую влияет на устойчивость, масштабируемость и дальнейшую поддержку решений. Как и в случае с аналитиками, потребность в этих специалистах возникает неравномерно и меняется по ходу проекта.

Экономика команды и ресурсное планирование

Автоматизация реализуется в формате ограниченных по срокам и целям инициатив. После достижения запланированного результата потребность в части специалистов и компетенций резко снижается.

Проекты автоматизации носят проектный характер: они начинаются, достигают цели и завершаются. Поэтому если компания формирует собственную постоянную команду под такие задачи, то это требует стабильного потока проектов и значительных затрат — на зарплаты, развитие и загрузку специалистов.

Отмечу, что во многих компаниях после завершения проекта объем задач резко сокращается, и команда оказывается недозагруженной. Это надо иметь в виду руководителю бизнеса.

Поэтому в большинстве случаев, когда нет большого объема задач на годы вперед, привлечение внешней ИТ-команды оказывается экономически более оправданным: бизнес получает нужные компетенции на время проекта, не увеличивая постоянные издержки. При этом участие подрядчиков не означает, что ответственность за результат можно передать вовне. В каждом успешном проекте автоматизации есть руководитель проекта со стороны заказчика — это человек, который:

• формулирует цели и приоритеты;
• принимает ключевые решения;
• управляет изменениями внутри компании;
• отвечает за бизнес-результат.

И эту ключевую роль — руководителя проекта со стороны бизнеса — может выполнять как операционный менеджер, так и ИТ-директор, конечно, при наличии необходимых полномочий и управленческих компетенций.

Если подвести итог, то хочу акцентировать, что выбор между операционным менеджером и ИТ-директором сам по себе не решает задачу автоматизации. Ключевым фактором успеха становится не должность, а правильно выстроенное распределение ролей.

Автоматизация дает результат тогда, когда внутри компании есть владелец изменений, а реализация опирается на ресурсы и экспертизу команды исполнителей — чаще всего внешней. Такой подход позволяет бизнесу получать эффект от цифровых изменений без избыточной нагрузки на штат и бюджет.