Как сократить IT-бюджет на 2026 год без негативных последствий

Большая часть компаний из разных секторов экономики планирует резать бюджеты на IT в 2026 году. Но как действовать, чтобы экономия не обернулась еще большими убытками и технологическими проблемами? Объясняет Дилара Ижбердеева, Рексофт Консалтинг.

Приближается новый финансовый год, сопровождаемый старыми ограничениями и новыми вызовами: частичная отмена льгот для бизнеса, рост налогов и пошлин, сохраняющаяся высокая ключевая ставка и, как следствие, дорогой заемный капитал. Эти и другие факторы формируют сложную макроэкономическую среду.

В ответ бизнес начинает внутреннюю оптимизацию: инвестиционные проекты откладываются или отменяются, объявляется заморозка найма или сокращение персонала. Руководители ИТ-подразделений сталкиваются с двойным давлением: с одной стороны, необходимо проводить импортозамещение, поддерживать технологическую зрелость и конкурентоспособность компаний, с другой стороны, как и ко всем, а иногда и в большей степени, чем к прочим, к ним предъявляются требования по сокращению расходов в рамках процесса бюджетирования на следующий год. 

Результаты опросов ИТ-директоров подтверждают серьезность намерений бизнеса: машиностроительные предприятия готовы сократить свои ИТ-бюджеты на 44%, транспорт и логистика — на 31%, нефтегазохимический сектор — на 30%. Более половины российских компаний не планируют увеличивать расходы на информационную безопасность в следующем году, а 7%  намерены их сократить. В такой ситуации ключевая задача ИТ-директора — провести оптимизацию так, чтобы не подорвать операционную устойчивость и стратегический потенциал бизнеса.

Что точно не стоит делать при сокращении бюджета на ИТ?

При урезании расходов на ИТ важно избежать типичных ошибок, которые могут в последствии дорого обойтись компании.

Первая ошибка — поддаться импульсу и начать радикально сокращать расходы на персонал. Речь не только о прямом сокращении штата, но и о заморозке индексаций, отмене бонусов или урезании программ обучения и развития. Такие меры дают сиюминутную экономию, но быстро приводят к падению мотивации, снижению производительности и даже к оттоку ключевых специалистов. Потеря сотрудников с уникальной экспертизой подрывает способность компании к развитию и адаптации в долгосрочной перспективе. О том, как правильно подойти к вопросу сокращения штата, если он неизбежен, мы подробно рассказывали в предыдущем материале. 

Вторая, не менее серьезная ошибка — отказ от инвестиций в критическую инфраструктуру: безопасность, обновление устаревающего оборудования, системы резервирования и восстановления. Соблазн «перетерпеть» еще год на старых серверах или сэкономить на лицензиях почти всегда оборачивается ростом инцидентов, простоев и уязвимостей. Важно помнить: ущерб от одной серьезной кибератаки или масштабного сбоя может многократно — в разы — перекрыть годовую экономию.

В 2025 году бизнес подвергался кибератакам чуть ли не в 1,5 раза чаще, чем в 2024 году. Например, в июле произошел кейс с выводом из строя части ИТ-инфраструктуры сети магазинов, что отразилось на работе магазинов и онлайн-сервисов. По разным оценкам ущерб, составил от 0,8 до 1,2 млрд рублей. 

Также к крупным и известным относятся атаки на авиакомпанию, спровоцировавшие отмену и задержку рейсов (оценки ущерба варьируются от 250 млн рублей до 50 млн долларов США), и на аптечные сети, которым пришлось приостановить бронирование товаров онлайн и работу части офлайн-аптек (аналогично оценки потерь основываются на недополученной выручке и достигают 300-500 млн рублей).

Помимо рисков ущерба от кибератак, при использовании устаревшей инфраструктуры с высокой вероятностью растут скрытые затраты на поддержку. Поэтому при оценке инвестиций в инфраструктуру важно сравнивать  совокупную стоимость владения объектами (ТСО).

Третья ошибка связана с подходами к формированию и обоснованию запрашиваемого бюджета. ИТ-руководителю необходимо планировать свои расходы не на ретроспективных данных, а в прямой связке с бизнес-целями и обосновывать их через призму бизнес-ценности. Вместо сложных технических аргументов должны звучать тезисы о дополнительных доходах, снижении затрат или нивелируемых рисках. В противном случае решение руководства компании или CFO об урезании бюджета может быть принято без всестороннего понимания его последствий для бизнеса. Чаще всего без качественной аргументации под нож попадают инвестиции в развитие ИТ, такие как обучение сотрудников, улучшение инженерных практик, внедрение инструментов для эффективной работы. Их отсутствие некритично сегодня, но неизбежно приведет к снижению скорости вывода новых продуктов на рынок и ухудшению конкурентоспособности завтра.

Как сохранить устойчивость в режиме экономии?

Итак, как же определить, что убираем, а что ни в коем случае? 

Начните с определения «красных линий» — направлений, не подлежащих сокращению ни при каких обстоятельствах. К ним относятся связанные с комплаенс расходы, жизнеобеспечивающая инфраструктура, поддержка требуемого уровня кибербезопасности и критически важных для бизнеса систем и приложений.

Параллельно проведите тщательную инвентаризацию всех проектов и сервисов с целью выявить стратегически важные инициативы и балласт — решения, не приносящие измеримой бизнес-ценности, дублирующие функционал или не выровненные со стратегией компании. Последняя категория — проекты-кандидаты на заморозку или закрытие.

В результате у вас должно получиться три уровня защиты ИТ-бюджета:

• Первый уровень — безусловное ядро («красная линия»).

Не подлежит сокращению, так как несет критические риски для функционирования компании.

• Второй уровень — стратегические драйверы.

Это инвестиции, напрямую влияющие на реализацию стратегии компании, рост доходов или существенное снижение издержек. Например, создание нового цифрового канала продаж. Каждая такая инициатива требует четкой привязки к бизнес-метрике (дополнительная выручка или экономия). Последствия сокращения финансирования по этим статьям должны быть явно донесены до всех стейкхолдеров в процессе защиты бюджета.

• Третий уровень — улучшения и эксперименты.

Необязательные инвестиции, которые создают задел на будущее, например, пилоты новых технологий или улучшения внутренних процессов. Такие статьи затрат — предмет для диалога об их актуальности в текущей ситуации и реальной ценности.

Выстраиваем диалог с коллегами на их языке

В процессе защиты бюджета ключевая задача — выстроить диалог с руководством компании и бизнес-направлений на языке общих целей, трансформируя обсуждение ИТ-расходов из запроса на финансирование в стратегическую сессию по определению рисков и приоритетов, где основа аргументации — связь с бизнес-целями компании и прозрачный подход к ее расчету.

Важно формулировать инициативы в понятных для бизнеса терминах. Например, для CFO вместо «модернизации серверов» правильнее указать «обновление вычислительной инфраструктуры для модуля «Управление производством» в 1С ERP с обоснованием, что оно позволит снизить незапланированные простои оборудования на 10–15%, повысить точность планирования производственных мощностей на 20% и сократить себестоимость за счет оптимизации использования сырья. 

Дополнительную силу аргументам придает оценка стоимости отказа от инвестиций: прогнозируемый рост операционных расходов, риск штрафов или объем недополученной прибыли. Такой подход смещает фокус обсуждения с величины затрат на ценность предложения и цену бездействия, превращая бюджетный диалог в инструмент стратегического управления.

Если по результатам процесса бюджетирования какие-то инициативы были сокращены, обеспечьте максимальную прозрачность последствий для заказчиков: зафиксируйте, какие сервисы останутся в полном объеме, какие будут ограничены, а от каких придется временно отказаться. В реализуемых проектах сфокусируйтесь на базовом функционале, который закрывает главную потребность с минимальными затратами. 

План Б: что делать, если бюджет урезали сильнее, чем рассчитывали?

В случае, если проблема в том, что поменялась конъюнктура на рынке (например, подорожало оборудование и сервисы), тут могут быть эффективны и тактические маневры: переход от CAPEX к OPEX-моделям (например, аренда вместо покупки), пересмотр и консолидация контрактов с вендорами, более плавный отказ от legacy-систем.

Если бюджета не хватает, потому что выросли потребности бизнеса, то это триггер к тому, чтобы пересмотреть ИТ-бюджет. Прозрачная связь составляющих ИТ-бюджета с бизнес-метриками позволит сделать процесс пересмотра в течение года менее болезненным. Для этого также важно сохранять понятность управления ИТ-бюджетом: отчитываться, как вложенные в ИТ средства влияют на ключевые бизнес-показатели. Возьмите за практику делать такие отчеты раз в квартал или в середине года. Это позволит показать, что ИТ — не центр затрат, а партнер, который помогает бизнесу выживать и сохранять конкурентоспособность в сложные времена.

Таким образом, кризис — это не только время затянуть пояса, но и возможность для стратегического обновления. Он дает мандат на решительные действия: избавиться от накопленного балласта инициатив, которые реализуются по инерции, перераспределить ресурсы в пользу ключевых целей и пересмотреть эффективность внутренних процессов, включая кросс-функциональное взаимодействие. В конечном счете, реализуемые в кризис изменения станут основой для долгосрочной устойчивости и конкурентоспособности бизнеса в ближайшей перспективе.