Почему стратегия не нужна большинству компаний

С точки зрения управления рисками стратегия компании как способ избавиться от тревоги — это худший из возможных исходов, поскольку риск сохраняется, а ощущение риска исчезает. Разберем, кому стратегия действительно нужна, чем она опасна для всех остальных и что работает вместо нее.

Кому стратегия необходима

Начну с границы, поскольку без нее разговор превращается в огульное отрицание.

Существует класс компаний, для которых стратегия обязательна по объективным причинам. Это бизнесы с длинным инвестиционным циклом и высокой необратимостью решений. Металлургия, энергетика, добыча, инфраструктура, крупное производство. Решение о строительстве завода принимается на пятнадцать лет вперед и не отменяется в следующем квартале. Капитал вкладывается на срок, превышающий любой горизонт прогнозирования, и компания обязана иметь продуманный взгляд на этот срок просто потому, что иначе она не может распределить капитал.

Признак принадлежности к этому классу простой. Если решение, принятое сегодня, невозможно пересмотреть в ближайшие годы без потери значительной части вложенного, компании нужна стратегия. Если решения обратимы в горизонте одного-двух кварталов, ситуация иная.

Большинство компаний относится ко второй категории. И именно там стратегический документ производит эффекты, обратные ожидаемым.

Риск первый: иллюзия управляемости

Компания проводит выездную сессию, две недели работы консультантов, получает документ на восемьдесят страниц с горизонтом в пять лет. Первое лицо испытывает облегчение. Неопределенность будущего получила форму, будущее описано, план существует.

Здесь и возникает главный риск. Тревога от неопределенности снята, а сама неопределенность осталась в неприкосновенности. Компания приобрела ощущение управления вместо самого управления.

Для риск-менеджмента это состояние опаснее откровенной неготовности. Компания, знающая, что будущее непредсказуемо, держит резервы, сохраняет скорость реакции, проверяет допущения. Компания, обладающая пятилетним планом, ведет себя так, будто будущее известно: сокращает резервы под плановые инвестиции, выстраивает жесткие процессы под плановую конфигурацию, перестает рассматривать сценарии, противоречащие плану. Риск не уменьшился ни на единицу, а защита от него ослабла.

Проверить это в своей компании просто. Достаточно посмотреть, сколько допущений, положенных в основу действующей стратегии, подтвердилось за последний год, и сколько решений было принято вопреки документу, не вызвав его пересмотра.

Риск второй: обязательство перед прошлым решением

Второй эффект тоньше и дороже. Утвержденная стратегия становится обязательством, от которого трудно отказаться, поскольку отказ означает признание ошибки в исходном выборе.

Организационная психология описала этот механизм. Барри Став показал, что человек продолжает вкладывать ресурсы в проваливающийся курс, защищая ранее вложенное, и что эффект максимален тогда, когда человек сам принимал изначальное решение. Стратегия по своей природе является решением первого лица, публично утвержденным и объявленным команде. Совокупность условий для эскалации приверженности здесь полная.

Практическое проявление известно каждому, кто наблюдал жизнь стратегического документа. Рынок изменился, допущения не подтвердились, направление явно не работает, и компания продолжает финансировать его еще несколько кварталов. В обсуждениях звучат аргументы про долгосрочность, про необходимость довести начатое, про недопустимость метаний. Настоящая причина продолжения находится в самом факте того, что курс был утвержден лично собственником.

Стратегия в такой ситуации перестает быть инструментом навигации и превращается в якорь.

Риск третий: потеря скорости

Третий эффект проявляется в темпе реакции. Компания, у которой есть детальный план, отвечает на изменение среды медленнее компании, у которой плана нет.

Причина в процедуре. Любое отклонение от стратегии требует ее пересмотра, пересмотр требует согласований, согласования требуют времени. Пока идет этот процесс, компания продолжает действовать по устаревшему документу. Организация без такого документа принимает решение по факту изменения и действует немедленно.

В стабильной среде преимущество остается за планированием, поскольку изменений мало и они предсказуемы. В нестабильной преимущество переходит к скорости реакции. Компании, работающие в быстро меняющихся условиях и при этом сохраняющие пятилетний план, платят за него двойную цену: за разработку документа и за задержку решений, вызванную необходимостью его соблюдать.

Риск четвертый: отключение наблюдения

Четвертый эффект бьет по самой ценной функции риск-менеджмента, по раннему предупреждению.

Компания, имеющая утвержденный план, начинает пропускать поступающие данные через него. Сигналы, подтверждающие выбранный курс, замечаются, обсуждаются и усиливаются. Сигналы, противоречащие курсу, получают объяснение: временный шум, частный случай, нерепрезентативная выборка, разовое отклонение. Организация постепенно перестает видеть среду и начинает видеть подтверждения собственному документу.

Механизм здесь тот же, что и во втором риске, и он усиливает его. Стратегия является публично утвержденным решением первого лица, и данные, ставящие ее под сомнение, ставят под сомнение компетентность того, кто ее утвердил. Организация быстро усваивает, какие сигналы приносить наверх безопасно, и приносит именно их.

Практическое следствие измеримо. Компания без плана обнаруживает изменение рынка тогда, когда оно происходит. Компания с планом обнаруживает его тогда, когда игнорировать становится невозможно, и разрыв между этими двумя моментами составляет месяцы. За эти месяцы конкуренты, увидевшие сигнал вовремя, успевают отреагировать.

Проверка простая. Вспомните последний случай, когда данные, противоречащие действующей стратегии, привели к ее пересмотру. Если такого случая не было ни разу, наблюдение отключено.

Риск пятый: размывание ответственности

Пятый эффект возникает в контуре исполнения и обнаруживается позже остальных.

Утвержденная стратегия становится защитой для менеджмента. Решение, приведшее к потерям, оправдывается его соответствием документу. Ответственность за исход растворяется, поскольку все действовали в рамках утвержденного плана, и обвинить конкретного руководителя оказывается не в чем. Виновным при таком устройстве остается либо рынок, либо сама стратегия, а стратегию утверждало первое лицо.

Из этого вырастает подмена критерия. Руководитель направления начинает отчитываться процентом выполнения стратегических инициатив вместо результата в деньгах. Исполнение документа замещает достижение результата, и в компании появляются люди, добросовестно следующие плану до конца, включая тот участок, где план уже привел к потерям.

Для риск-менеджмента это разрушительно. Управление рисками держится на персональной ответственности конкретного человека за конкретный исход. Документ, снимающий эту ответственность со всех участников сразу, лишает компанию основного механизма, который заставляет людей замечать проблемы и реагировать на них.

Что работает вместо

Отказ от стратегического документа не означает отсутствия направления. Он означает замену одного инструмента на другой, более соответствующий условиям. Конструкция состоит из четырех элементов, и каждый выполняет ту функцию, которую стратегия выполнять не может.

Правила принятия решений. Вместо описания будущего компания формулирует, как она принимает решения в неизвестном будущем. Пороги суммы, при которых требуется дополнительное рассмотрение. Условия, при которых направление закрывается. Критерии выбора между конкурирующими проектами. Правило работает в любой конфигурации будущего, в отличие от плана, который работает в одной.

Позиция. Короткое описание того, где компания зарабатывает и чего она не делает никогда. Одна страница вместо восьмидесяти. Позиция задает границы, оставаясь при этом устойчивой к изменению условий.

Список удерживаемого. Три-четыре параметра, которые удерживаются при любом развитии событий: ликвидность, ключевые люди, обязательства перед клиентами, способность исполнять решения. Все прочее допускает отклонения. Компания, знающая, что она удерживает всегда, освобождается от необходимости удерживать все сразу.

Пороги реагирования. Заранее определенные значения, при достижении которых компания обязана пересмотреть подход. Падение маржи ниже определенного уровня. Уход второго ключевого клиента. Превышение сроков проекта на заданную величину. Пороги переводят реакцию из области интуиции первого лица в область процедуры и срабатывают независимо от того, готово ли первое лицо признать проблему.

Эти четыре элемента занимают несколько страниц, разрабатываются за несколько дней и остаются работоспособными при любом изменении среды. Стратегия занимает восемьдесят страниц, разрабатывается месяцами и утрачивает применимость при первом серьезном сдвиге условий.

Что остается от стратегии

Ценность стратегической работы находится в процессе. Обсуждение, в ходе которого команда проверяет допущения, спорит о позиции и приходит к общему пониманию границ, создает управленческий эффект. Документ, фиксирующий результат этого обсуждения на пять лет вперед, эффект уничтожает, поскольку превращает живое понимание в обязательство, которое затем защищают от реальности.

Отсюда практический вывод для компаний, находящихся вне класса длинных инвестиционных циклов. Стратегическую сессию стоит проводить, а стратегический документ по ее итогам создавать не нужно. Вместо него фиксируются правила, позиция, список удерживаемого и пороги реагирования. Компания получает результат обсуждения, не приобретая при этом обязательства перед устаревающим планом.

Управление рисками начинается с честного признания того, что известно, и того, что неизвестно. Стратегия на пять лет вперед в непредсказуемой среде является заявлением о знании, которого нет. Компания, отказавшаяся от такого заявления, теряет ощущение контроля и приобретает способность реагировать на реальность в том виде, в каком реальность наступает.