Операционная эффективность в российских компаниях: функция без хозяина

У 7 из 10 российских компаний уже есть централизованная функция операционной эффективности. Но как именно она устроена ー до сих пор не ясно даже самим участникам рынка. Каждая компания изобретает свою модель: от выделенного центра компетенций до подразделения в HR. В итоге мы имеем парадокс: вроде бы новая норма сформировалась, но единого языка и стандартов нет.

Исследование Клуба Эффективные бизнес-системы совместно с Лабораторией эффективности бизнеса ВШЭ охватило 39 крупных и средних предприятий из металлургии, машиностроения, нефтегаза и других отраслей. Казалось бы, это именно те игроки, у которых работа с оперэффективностью давно должна быть выстроена. Но данные показывают обратное: система есть почти везде, а ясности нет нигде.

Первые цифры: зрелость есть, стандарта нет

Исследование зафиксировало факт, который сложно игнорировать: 69% компаний уже выделили функцию операционной эффективности в отдельный департамент или центр компетенций. Еще около 10% находятся в процессе создания таких структур. Казалось бы, вот он ー сигнал зрелости. Но если копнуть глубже, оказывается, что зрелость эта очень разная.

В половине случаев руководитель функции подчиняется напрямую генеральному директору. В других компаниях все устроено куда сложнее: операционная эффективность теряется где-то в матрице, распределяясь между операционным блоком, финансами, трансформацией или качеством. А там, где департамента нет, ситуация и вовсе управляется в ручном режиме ー 58% ролей замыкаются напрямую на СЕО или даже акционера.

Получается парадокс. Сама функция уже стала нормой: наличие центра компетенций по операционной эффективности воспринимается как знак зрелости. Но единой модели ее устройства нет. Каждая компания решает задачу по-своему ー кто-то строит департамент, кто-то распределяет роли между финансами и HR, а кто-то замыкает все на СЕО. На практике это оборачивается хаосом: вместо того чтобы системно развивать бизнес-систему, организации вынуждены тратить силы на то, чтобы вообще договориться, кто отвечает за эффективность.

Когда за эффективность отвечает HR

Там, где централизованного департамента нет, задачи по повышению операционной эффективности часто ложатся на HR. На первый взгляд, в этом есть логика: управление людьми, работа с мотивацией, внедрение стандартов руководителей. Но если посмотреть внимательнее, возникает диссонанс. Эффективность здесь начинает восприниматься не как управление процессами, а как инструмент повышения вовлеченности персонала.

Для бизнеса это чревато перекосом. Руководители подразделений, перегруженные текущими задачами, редко находят время для улучшений. HR-службы же по определению сосредоточены на людях, а не на процессах. В результате компания получает нерабочую функцию: ответственное подразделение есть, но реальных изменений в производственной системе не происходит.

Такой расклад фактически возвращает компанию к сценарию, когда задачи решаются точечно, в режиме тушения пожаров. Это шаг назад по сравнению с системным подходом, при котором есть центр компетенций и единые правила игры.

Команды и кадры: ловушка самодостаточности

Даже там, где создан департамент операционной эффективности, команды остаются небольшими ー чаще это всего несколько человек, максимум два десятка. В пересчете на крупные корпорации это означает, что системные изменения должны продвигаться малыми силами.

Кадровая стратегия у большинства компаний схожа: более ⅔ компаний закрывают потребность внутренними переводами. «Вырастим Бабу Ягу в своем коллективе!» ー звучит рационально, но на деле превращается в замкнутый круг. Те же люди, которые вчера работали в производстве или в поддерживающих функциях, сегодня должны перестраивать всю систему. Внешний найм используется реже, чаще в виде точечных приглашений консультантов. Между тем ежегодная потребность только крупных компаний оценивается примерно в десять тысяч специалистов, а образовательные программы выпускают в разы меньше.

Так бизнес сам себя загоняет в ловушку. Ставка на внутренний рост дает быстрый эффект вовлеченности, но лишает возможности масштабироваться. В итоге компании рискуют проигрывать не потому, что у них нет инструментов, а потому что некому эти инструменты держать в руках.

Сколько стоит эффективность и почему рынок недооценивает специалистов

На первый взгляд, рынок труда для специалистов по операционной эффективности выглядит понятным: основной коридор зарплат ー от 60 до 100 тысяч рублей в месяц. Для массовых позиций это уже считается нормой. Но здесь также проявляется противоречие. От людей ждут системных изменений в масштабах всего предприятия, а платят зачастую меньше, чем линейному менеджеру в производстве или IT.

Там, где департамент создан и выстроен централизованно, картина иная. Здесь компенсации системнее и выше: диапазон смещается в сторону 100–200 тысяч. Но такие кейсы все еще редкость. На большинстве предприятий специалисты по операционной эффективности работают в условиях кадрового голода, с высокой нагрузкой и невысокой рыночной привлекательностью.

Это приводит к противоречивой ситуации. С одной стороны, компании заявляют, что операционная эффективность ー стратегический приоритет. С другой ー оплачивают ее как вспомогательную функцию. В итоге рынок получает дефицит: люди уходят в консалтинг или смежные области, где их труд ценится выше. Бизнес же продолжает жаловаться на нехватку кадров, не замечая, что сам создал для этого условия.

Зрелость: время в системе против глубины изменений

Если посмотреть на временной горизонт, то почти 80% компаний работают с операционной эффективностью уже более пяти лет. На первый взгляд, это внушает оптимизм: тема давно перестала быть экспериментом и закрепилась в управленческой повестке. Но здесь снова скрыт нюанс. Среди новичков ー тех, кто начал заниматься вопросом недавно, ー централизованных департаментов практически нет.

Выходит, что зрелость напрямую связана не с самим фактом присутствия функции, а с ее формализацией. Пока компания действует точечно и ограничивается инициативами отдельных руководителей, операционная эффективность остается в тени. Но как только появляется департамент или центр компетенций, у организации появляется шанс перейти на следующий уровень ー от разрозненных улучшений к системной культуре.

И все же «пять лет в системе» не всегда означает подлинное развитие. Многие компании в этой точке и застревают. Формально функция существует, но ее влияние ограничено локальными задачами. И тогда зрелость превращается в стагнацию: вроде бы путь пройден, но глубина изменений так и не достигнута.

Вызовы: как называть и зачем договариваться

Даже там, где компании уже формализовали функцию операционной эффективности, ясности все равно нет. Начнем с названий. Одни создают департамент «развития бизнес-систем», другие ー «центр производственной эффективности», третьи прячут тему в корпоративные университеты. Кажется, будто рынок боится произнести что-то одно, согласованное. В итоге специалисты сами шутят: объяснить, чем они занимаются, иногда сложнее, чем рассказать про бухгалтерию или маркетинг.

Вторая проблема ー каждая служба замыкается на себе. Когда ответственность за эффективность размазана по подразделениям, каждая служба улучшает свой участок, но сквозной картины не возникает. В такой ситуации операционная эффективность теряет стратегический смысл и превращается в набор локальных инициатив. В лучшем случае это дает косметический эффект, в худшем ー порождает конкуренцию между отделами.

И, наконец, кадровый вопрос. Его можно назвать главной системной угрозой. Дефицит специалистов настолько ощутим, что даже крупные корпорации вынуждены выбирать между «растить изнутри» и «переманивать с рынка». Но пока рынок не договорился хотя бы о едином языке профессии, ждать массового притока новых кадров наивно. Студенты и молодые специалисты просто не понимают, в какую именно профессию они идут.

Что это значит для компаний: управленческий выбор, от которого не уйти

Исследование дает руководителям неприятно честный сигнал: операционная эффективность больше не выглядит добровольным проектом, который вы можете реализовывать или не реализовывать. Ее наличие уже стало нормой. Вопрос теперь в другом ー кто именно владеет этой функцией и как она встроена в стратегию.

Если внутри компании до сих пор нет централизованного департамента или выделенных лидеров функции, вы фактически играете против себя. В лучшем случае ваша функция распылится по HR и линейным руководителям, в худшем ー будет жить только в календаре СЕО, где всегда не хватает времени. Такая модель рано или поздно приведет к стагнации: локальные улучшения будут съедаться текучкой.

Даже если департамент создан, этого мало. Важно, на кого он замкнут. Подчинение генеральному директору или операционному блоку резко повышает шансы на результат. В противном случае команда рискует застрять в роли методологов без права влиять на реальную трансформацию.

И еще один момент, который нельзя игнорировать: кадровый вопрос. Если вы продолжаете верить, что можно бесконечно «выращивать своих», стоит спросить себя честно ー насколько быстро вы готовы масштабироваться. Время играет против компаний, которые экономят на найме и образовании. Пока вы воспитываете одного специалиста, конкуренты уже перестраивают бизнес-систему целиком.

Итог: норма без стандарта

Функция операционной эффективности в России уже стала нормой. Но это пока норма без стандарта. Каждое предприятие строит собственную модель, придумывает свои названия, назначает ситуативных ответственных.

Рынок вроде бы договорился о необходимости функции, но до сих пор не договорился о ее сути. Именно поэтому исследование Клуба «Эффективные бизнес-системы» и Лаборатории эффективности бизнеса ВШЭ выглядит не как точка, а как начало разговора. Оно фиксирует: да, функция есть. Но как сделать ее действительно системной ー решать предстоит самим компаниям. И чем раньше они выйдут из этой зоны неопределенности, тем меньше придется тушить пожары, когда вопрос эффективности станет не трендом, а вопросом выживания.