Как компаниям экономить на IТ-специалистах

На IТ-рынке сложилась парадоксальная ситуация. IТ-специалисты в дефиците, но ряд крупных технологических компаний их массово сокращают.

В конце 2024 года несколько крупных российских корпораций начали проводить реорганизацию и сокращения в своих IТ-подразделениях. До конца 2025 года российские компании сократят до 15-20% IТ-персонала, cообщили CNews представители финтех-разработчика и интегратора Fork-Tech. Примечательно, что сокращения наблюдаются, несмотря на то что компании по-прежнему называют дефицит IТ-специалистов одним из лимитирующих факторов своего развития. По оценке Минцифры, на конец 2024 года в отрасли не хватало 740 тыс. человек, но бизнес называл цифру до 1 млн человек. Согласно опросу, проведенному «Консоль.Про», с нехваткой IТ-специалистов столкнулись 64% российских работодателей.

Несмотря на кажущийся парадокс, прямого противоречия тут нет: компании стремятся улучшить свое финансовое положение, поэтому закрывают нерентабельные направления, высвобождая персонал, но продолжают нанимать в перспективные. Кроме того, меняется структура потребности в кадрах: крупные компании нанимают все меньше junior-разработчиков и все больше senior- и middl-разработчиков, способных оптимизировать IТ-процессы и за счет более высокой производительности заменять нескольких менее опытных сотрудников. Особенно велика потребность в специалистах в области искусственного интеллекта, больших данных, DevOps. 

Почему компании сокращают IТ-специалистов

IТ-рынок меняется по нескольким причинам:

1. Высокая ставка ЦБ и экономическое давление. С 2023 года ключевая ставка Банка России держится на рекордно высоком уровне — 16-21%. Дорогие заемные средства тормозят запуск новых проектов, а многие текущие инициативы замораживают до лучших времен, так как они не проходят переоценку по рентабельности. Это приводит к сокращению общей потребности в человеческих ресурсах.
2. Избыточный наем в предыдущие годы. Пандемия привела к массовой цифровизации и резкому росту спроса на IТ-специалистов. Некоторые технологические гиганты в конкурентной гонке просто «пылесосили» рынок, чтобы обеспечить вывод продуктов как можно быстрее, в том числе за счет «заливания» их ресурсами. Если в компаниях появлялась новая идея, то зачастую под нее набиралась новая команда. Импортозамещение, получившее принудительный импульс в 2022 году, привело к активному найму сотрудников. Крупные компании нанимали сотни IТ-специалистов как для поддержки, так и для замещения критичных систем. При этом четкого понимания ресурсных потребностей, особенно в самом начале, почти ни у кого не было. Это приводило к ошибкам найма — неоправданному раздуванию штатов и несоответствию нанятых компетенций реальным потребностям.
3. Рост зарплат IТ-специалистов. Борьба за кадры в условиях пандемии, а затем и ускоренного импортозамещения на фоне оттока квалифицированных специалистов за рубеж привели к тому, что с 2020 по 2024 год медианная зарплата IТ-специалистов, по оценке компании «Хабр Карьера», выросла на 67%, с 108 тыс. до 180 тыс. руб. Раздутые штаты и высокая зарплата IТ-сотрудников привели к тому, что доля затрат на штатный персонал в компаниях существенно увеличилась: например, в финтехе и телекоме затраты на персонал составляют 40-50% от общего бюджета IТ, подсчитали SkillStaff и BCGroup в ходе совместного исследования. При этом оценить вклад IТ в рост доходов или снижение расходов часто сложно из-за необходимости учета множества факторов. Это приводит к тому, что топ-менеджмент компаний ощущает несоответствие затрат на IТ-персонал и получаемой бизнес-ценности.
4. Автоматизация внутренних процессов и изменение профиля спроса на IТ-специалистов. Период экстенсивного роста завершается, в условиях высоких зарплат и дорогих кредитных денег компании ориентированы на эффективное использование человеческих ресурсов. Предпочтение отдается сотрудникам, которые смогут улучшить внутренние процессы, а также с более высокой производительностью и автономностью работы. Например, в 2025 году одна из крупных финансовых компаний пересмотрела свою IТ-стратегию и взяла ориентир на снижение штата IТ-сотрудников за счет автоматизации процессов и внедрения решений на базе искусственного интеллекта. Чем опасны необдуманные сокращения Несмотря на возникающий соблазн немедленно сократить расходы на все неприоритетные бизнес-направления, компаниям стоит воздержаться от радикальных решений. По крайней мере до тех пор, пока не проведут комплексный анализ IТ-деятельности и не повысят ее прозрачность. 

Оптимизация несет целый букет рисков: 

1. Неэффективное сокращение затрат. Сохраняющийся кадровый дефицит увеличивает сроки и стоимость найма нового сотрудника. В среднем вывести нового специалиста стоит компании от двух до шести его зарплат в месяц. Поиск senior-специалиста может занимать до девяти месяцев. При таких затратах и сроках имеет смысл рассмотреть возможность обучения имеющегося персонала новым компетенциям — это, как правило, дешевле и быстрее найма и не несет рисков, связанных с периодом адаптации сотрудника в компании. Помимо этого, сокращение сотрудников без качественного анализа выполняемых задач и учета целей долгосрочного развития компании может привести к дополнительным расходам на аутсорсинг или наем в штат, а также к снижению гибкости и скорости масштабирования.
2. Потеря критически важных компетенций. Без детального анализа деятельности IТ-подразделений существует риск случайного сокращения сотрудников, обладающих уникальными знаниями об архитектуре ключевых IТ-систем, бизнес-процессах или особенностях интеграции унаследованных решений. Восстановить эти знания в дальнейшем может быть очень сложно.
3. Снижение качества работы или увольнение ценных сотрудников из-за роста нагрузки. Рост нагрузки на оставшихся сотрудников может привести к снижению качества их работы и даже увольнениям «выгоревшего» квалифицированного персонала. 

Как повысить эффективность IТ-подразделения: пошаговый план

Перед тем как начинать полномасштабную оптимизацию штата, необходимо ответить на три вопроса: 

• Какие перед нами стоят ключевые цели, какие у нас приоритеты?
• Какие IТ-сотрудники задействованы в их реализации?
• Какие у этих сотрудников опыт и компетенции?

Если компания не может быстро ответить на эти вопросы, значит, нужно начать с определения приоритетов и повышения прозрачности деятельности IТ. Ниже представлена последовательность шагов, которая позволит минимизировать риски оптимизации: 

Шаг № 1. Откажитесь от «зомби-проектов»

Актуализируйте краткосрочные и долгосрочные приоритеты компании и определите проекты, которые им уже не соответствуют. Безжалостно откажитесь от так называемых зомби-проектов. Вот как их распознать:

• Ценность зомби-проекта для компании неочевидна: он не связан ни с какой стратегической целью и не вносит реальный вклад в финансовый результат, кроме дополнительных расходов. Никто толком не может ответить на вопрос: зачем мы это делаем?
• Он финансируется по инерции: его запустили «до» — ковида, кризиса, ухода западных вендоров и т.д. Задачи проекта давно потеряли актуальность, но средств вложено так много, что никто не решается его свернуть без декларации успешного завершения.
• Его рентабельность гораздо ниже целевой — его тоже запустили «до», скорее всего, до ставки 21%. Он отнимает ресурсы от более эффективных проектов, а дохода приносит гораздо меньше, чем если компания разместит эти средства на депозите.
• Его инициировали сверху, и никто ни разу не оценивал его эффективность. Это сигнал к тому, что на проект стоит посмотреть через призму эффективности. Своевременный отказ от связанных с такими проектами задач позволит сэкономить до 20-30% трудозатрат. 

Шаг № 2. Обеспечьте прозрачность работы IТ

Проанализируйте, над какими целями и задачами работают IТ-сотрудники и сколько это стоит компании. Разработайте процессы и внедрите системы, которые обеспечат прозрачную связь между стратегическими приоритетами, бизнес-инициативами, задачами IТ- и человеческими ресурсами — командами и сотрудниками, которые работают над их реализацией. Это позволит эффективно перераспределять сотрудников в зависимости от приоритетов и отслеживать стоимость той или иной бизнес-инициативы. 

Приведу пример. В начале 2022 года один из крупнейших российских банков столкнулся с проблемой: в IТ работало более 8 тыс. специалистов, но никто не мог точно сказать, кто чем занимается и сколько ресурсов тратится на те или иные задачи. Причина — устоявшийся подход «новая инициатива — новая команда». Куда девались люди после реализации первоначальной задачи, было не до конца понятно. Компания решила проблему, внедрив новый процесс работы с общебанковским таск-трекером: все проекты и бизнес-инициативы стали связываться с IТ-задачами, а также с IТ-командами и сотрудниками. Это позволило настроить управленческие дашборды, а значит, определить количество сотрудников, задействованных в той или иной инициативе, а также оценить, сколько стоит реализация самой инициативы. 

Это дало два ключевых преимущества. Финансовая прозрачность — трудозатраты, переведенные в денежный эквивалент, стали основным аргументом при обсуждении целесообразности старта и продолжения реализации проектов. Гибкость перераспределения ресурсов — сотрудников оперативно переводили с завершенных или низкоэффективных задач на приоритетные направления без дополнительного найма.

В результате банк не только сократил скрытые издержки на неприоритетные задачи, но и повысил скорость реагирования на изменения рынка. 

Шаг № 3. Проанализируйте эффективность IТ-персонала

Примите следующие меры:

• Проведите инвентаризацию навыков и компетенций сотрудников: зачастую компании ставят условный знак равенства между компетенциями сотрудника и занимаемой им должностью. Если вы наняли Java-программиста, это отнюдь не значит, что специалист знает только этот язык. Когда в ранее описанном случае с крупным банком стали сравнивать, что компания знает о сотрудниках и их компетенциях и что они еще умеют, в результате обнаружился существенный разрыв в пользу реальных навыков. Разработчики знали по четыре-пять языков программирования, некоторые backend-разработчики на самом деле были fullstack. Знание этой информации открыло широкие возможности для внутренней ротации персонала, которая исключила необходимость найма. Именно поэтому важно, чтобы компании регулярно актуализировали цифровые профили сотрудников, поощряли обучение и отслеживали информацию по сертификациям и практическому опыту в проектах.
• Проанализируйте эффективность команд и отдельных сотрудников. Даже если команда укомплектована компетентными специалистами, результат может страдать из-за неэффективного взаимодействия, размытых ролей или перегрузки ключевых участников. Дисфункции важно выявлять заранее, до того как повлияют на результаты. Эффективность команд можно отслеживать с помощью метрик, ретроспектив и регулярной обратной связи. Ответственность за это может нести скрам-мастер, тимлид, менеджер проекта или другой специально назначенный сотрудник. Вместе с тем регулярно проводите performance-ревью (способ оценки труда за определенный период с выявлением сильных и слабых сторон сотрудника), встречи one-to-one с руководителем, самооценки, peer-review (способ взаимной оценки, при котором специалисты из одной профессиональной области могут оценить работу друг друга), оценку соблюдения соглашения об уровне услуг (SLA) и других требований. Цель не в тотальном контроле, а в понимании сильных сторон специалистов, их уровня вовлеченности, потенциала и факторов продуктивности. Это позволяет принимать обоснованные решения: кому дать больше ответственности, кого перераспределить, кого обучить.
• Выявите разрывы между приоритетными задачами и компетенциями исполнителей: оцените необходимые для реализации приоритетных задач навыки и компетенции, которыми обладает персонал. Определите, каких не хватает — какие надо развивать прямо сейчас, а какие в перспективе; спланируйте наем. Удивительная характеристика процессов найма в крупных компаниях состоит в том, что быстрее всего отрабатывают не самые приоритетные для бизнеса запросы, а потребности самого хорошо организованного и настойчивого внутреннего заказчика, того, кто вовремя подал рекрутерам описание вакансии и чаще всего пишет им с требованиями показать кандидатов. Более приоритетные, но менее настойчивые руководители из-за ограниченности ресурсов могут остаться без кадров. Чтобы этого избежать, нужно выстроить прозрачную систему приоритизации и синхронизации с рекрутингом.
• Определите, кого нужно перераспределить на приоритетные задачи, кого обучить, а с кем расстаться. Направьте сильных сотрудников с необходимыми навыками на решение приоритетных задач. Предложите обучение или ротацию тем, кто эффективен, но пока не совсем попадает в цель по компетенциям. Если у специалиста есть нужные знания, но он работает слабо, разберитесь в причинах: может, не его роль, не та мотивация или он перегружен. Увольняйте лишь неэффективных сотрудников, которые не обладают актуальными навыками.

Шаг № 4. Оптимизируйте и автоматизируйте процессы где это возможно

Улучшение производственных процессов — выявление дублирующих задач, автоматизация тестирования и мониторинга, внедрение CI/CD — действенный способ снижения потребности в ресурсах. После внедрения они могут снизить трудозатраты IТ-персонала на 15-20%.

Кроме того, пересмотрите процессы управления: устраните бюрократию и сократите время на принятие решений. IТ-команды часто теряют время на ожидание «авторизации» следующего шага. В одной из компаний переход с одного этапа проекта на другой рассматривался централизованно в рамках общего управляющего комитета бизнеса, который собирался не чаще раза в месяц; IТ-специалисты приступали к работе на две-три недели позже, чем могли бы.

Шаг № 5. Пересмотрите подход к найму и работе с внешними подрядчиками

Прежде чем закрывать дефицит компетенций за счет внешнего рынка, полностью оцените потенциал внутренних ресурсов. Когда это сделано, переходите к гибким моделям привлечения специалистов извне: используйте аутстаффинг или проектный аутсорсинг для временных задач, при этом работайте с несколькими подрядчиками, чтобы снизить зависимость и обеспечить гибкость.

Шаг № 6. Встройте оценку приоритетов и эффективности в регулярный управленческий цикл

Приоритеты бизнеса не статичны, поэтому управление IТ-ресурсами должно опираться не на разовые инициативы, а на постоянный цикл переоценки:

• пересматривайте приоритеты IТ-проектов и задач минимум раз в квартал относительно бизнес-приоритетов;
• анализируйте, как распределяются ресурсы: где возникает перегрузка, а где неоправданные инвестиции;
• оценивайте эффективность команд и сотрудников на основе метрик. 

Российский IТ-рынок вступил в фазу очередной трансформации. Период экстенсивного роста сменяется осознанной оптимизацией. Компании, которые раньше расширяли штаты в погоне за скоростью реализации задач, теперь вынуждены пересматривать стратегию и сокращать издержки. Грамотная адаптация к новому циклу позволит не просто экономить, но и усиливать конкурентные преимущества.