Как горизонтальная поддержка усиливает отдачу от внешних экспертов

Обучение перестает успевать за бизнесом

Компании вкладывают значительные ресурсы во внешнее обучение, приглашают тренеров, отправляют сотрудников на курсы, покупают корпоративные подписки на образовательные платформы. Это оправданные инвестиции в развитие человека, особенно когда речь идет о новых методологиях, отраслевых стандартах или компетенциях, которых внутри команды пока нет. Внешний эксперт привносит независимый взгляд, новые знания, накопленный опыт работы с другими организациями.

Однако у этой модели есть ограничение, с которым сталкиваются многие компании: универсальный программы часто не учитывают специфику конкретной организации. Знания, полученные на тренинге, нередко требуют длительной адаптации к реальным бизнес-процессам корпоративной культуре. Именно здесь на помощь приходит горизонтальная поддержка коллег — и не как альтернатива внешнему развитию, а как его логичное продолжение внутри компании.

Что такое горизонтальная поддержка и в чем ее суть

Горизонтальная поддержка коллег (от английского peer-to-peer — «равный равному») — это система, в которой сотрудники одного уровня обмениваются знаниями, навыками, опытом и поддержкой без формальной иерархии «учитель-ученик». Формат охватывает широкий спектр практик, таких как взаимное обучение, менторинг, коучинговые сессии, группы взаимной поддержки и разбор рабочих кейсов в кругу коллег. Каждый участник одновременно выступает и источником экспертизы, и ее получателем. Такой подход сегодня активно распространяется в самых разных отраслях.

Принципиальное отличие от классического наставничества — в симметрии ролей. Специалист по продажам делится с маркетологом опытом работы с возражениями, а тот, в свою очередь, рассказывает о поведении аудитории. Коуч из одного отдела проводит сессию для коллеги из другого. Поток знаний и поддержки становится многонаправленным. Взрослый человек лучше усваивает информацию, когда она связана с реальным опытом, когда нет жесткой оценки и когда собеседники говорят на одном профессиональном языке — именно эти условия создают горизонтальное взаимодействие.

Когда лучше работает внутреннее, а когда — внешнее

Понимание сильных сторон каждого формата помогает выстроить по-настоящему эффективную систему развития. Внешние эксперты незаменимы в нескольких ситуациях, например, когда компания осваивает принципиально новую для себя область или нужны узкоспециализированные знания, когда нужен независимый аудит существующих практик, когда требуется сертификация или обучение по установленным стандартам, а также когда важен взгляд со стороны.

Горизонтальная поддержка, напротив, особенно эффективна там, где знание и экспертиза уже есть внутри команды, но распределены неравномерно. Она хорошо работает при адаптации новых сотрудников, когда нужно быстро передать контекст и неформальные правила. Она незаменима при тиражировании успешного опыта одного подразделения или филиала на другие. Она же становится главным инструментом, когда внешние провайдеры не обладают достаточной глубиной знания специфики конкретного бизнеса или отрасли.

Оптимальная модель выглядит так: внешний эксперт формирует фундамент и привносит новое, а внутренние практики закрепляют, адаптируют и распространяют это знание по всей организации.

Форматы, которые работают на практике

Горизонтальная поддержка реализуется через разные механики, для адаптации новых сотрудников хорошо подходит формат, когда к новичку прикрепляют коллегу не для обучения профессии, а для погружения в корпоративную среду и неформальные правила команды, корпоративную культуру. Это сокращает тревожность и снижает риск ранних увольнений.

Для развития экспертизы внутри команды эффективны регулярные группы практики — встречи, на которых коллеги разбирают реальные рабочие кейсы и совместно ищут решения. Отдельного внимания заслуживает внутренний коучинг и менторинг между равными: когда специалисты компании берут на себя роль коуча или ментора для коллег, это одновременно развивает обе стороны и укрепляет горизонтальные связи в организации. Такой формат не требует внешнего приглашенного эксперта и одновременно формирует горизонтальное лидерство — сотрудники, которые делятся опытом, укрепляют авторитет органично, без административных назначений.

Если углубляться в детали форматов, то есть ситуации, когда внешний коучинг эффективен для организации, например, в ситуациях, когда сотруднику важна полная конфиденциальность и независимость от корпоративного контекста: руководителям высшего звена, командам в период трансформации или сотрудникам, переживающим профессиональный кризис, нередко нужна поддержка человека, не включенного в систему отношений внутри компании. Внешний коуч не связан внутренней политикой, не несет роли коллеги — и именно это делает работу с ним безопасной и продуктивной.

При внедрении систем взаимного развития отдельного внимания заслуживает создание учебных материалов силами самих сотрудников — видеоинструкции, разборы кейсов, рабочие чек-листы. Такой контент актуален и точен, а база знаний компании становится самообновляемой. Главное, что все участники процесса должны понимать, какие виды поддержки доступны, в чем они заключаются, как именно можно их получить и куда обращаться. Система должна быть понятной и прозрачной для каждого сотрудника с первых дней нахождения в компании.

Реальный пример: когда внутренняя экспертиза становится сервисом внутри организации

В нашей Академии 5 Prism есть собственный проект горизонтальной поддержки  — внутренний сервис психологической и коучинговой помощи «Забота рядом». Специалисты компании — коучи, психологи и супервизоры, прошедшие квалификационный отбор, — сами выбрали направления, в которых готовы помогать коллегам: карьерные вопросы, личная эффективность, эмоциональная устойчивость. Для удобства был разработан чат-бот, позволяющий записаться на сессию за несколько кликов.

По данным компании, с момента запуска сервис получил 174 обращения со средним рейтингом 9–10 баллов из 10. Показательно, что этот формат поддержки стал возможным именно потому, что внутри команды уже была сосредоточена профессиональная экспертиза — ее не нужно было импортировать извне, достаточно было создать условия для ее применения.

Где подход требует внимания

У горизонтальной поддержки есть уязвимость: вместе с полезным опытом могут передаваться и ошибочные практики. Если никто не проверяет качество того, чему учат и что транслируют, неэффективные методы постепенно закрепляются в команде как норма. Поэтому система требует модератора, который следит за актуальностью тем и достоверностью знаний.

Еще один риск — перегрузка внутренних экспертов. Если обучение и поддержка коллег не интегрированы в рабочий график и не учитываются при оценке результатов, сотрудники воспринимают их как дополнительную нагрузку. Решение — включить участие в передаче знаний и развитии коллег в показатели эффективности и обеспечить экспертам необходимые ресурсы и признание.

Компании, которые противопоставляют внутреннюю поддержку внешней, упускают главное: эти форматы решают разные задачи и становятся по-настоящему эффективными именно в связке. Выстроить эту связку — и есть задача современного подхода к развитию персонала. Практический шаг для старта: провести аудит внутренней экспертизы — выяснить, какие знания и компетенции уже есть в команде, но нигде не зафиксированы и не передаются. Именно там чаще всего скрыт ресурс, который не требует внешних вложений, но способен изменить качество работы всей организации.