Как сотрудники и подрядчики «съедают» прибыль и почему вы этого не видите

В бизнесе все честно: если вы не считаете,  вы теряете.

Прибыль как чистая вода. Пока все течет по системе,  бизнес растет. Но стоит появиться даже одной трещине, и каждый месяц утекают деньги. Только это не вода, а ваша прибыль. И течет она не наружу,  а внутри: через отдел продаж с неправильной мотивацией, через подрядчиков, которые делают видимость работы и с которыми не выстроены правильные денежные отношения, через скидки и рекламу «на глаз».

Самое обидное,  это не видно в отчетах. Все выглядит «вроде нормально»  и в этом главная ловушка. Пока вы смотрите на сумму выручки, вы не видите, кто в команде работает на прибыль, а кто просто ее «съедает».

Почему собственник этого не видит?

Потому что в большинстве компаний нет раздельного управленческого учета. Ни по направлениям, ни по проектам, ни по людям.

Финансовая картина  «в общем»,  отчеты, построенные на ДДС, формально корректные, но не отвечающие на ключевой вопрос,  где бизнес зарабатывает, а где  теряет, что обычно не считают, хотя это критично

Фактическая себестоимость

Что это: реальные затраты на производство товара или оказание услуги.

Почему важно: если не учитывать все (время, материалы, налоги, логистику), вы думаете, что работаете в плюс,  а на деле уходите в минус. А если вы не знаете свою фактическую себестоимость, то вы не можете на нее влиять

Маржинальность по направлениям

Что это: сколько вы зарабатываете с каждого направления, продукта, услуги или проекта

Почему важно: выручка может быть высокой, а прибыль нулевой. Без разбивки по направлениям вы не знаете, что стоит развивать, а что закрыть. Куда вкладывать деньги, а куда не стоит

Юнит-экономика 

Что это: соотношение дохода и затрат на одного клиента или заказ.

Почему важно: может быть так, что каждый новый клиент приносит убыток, а вы об этом даже не догадываетесь.

Эффективность сотрудников и подрядчиков

Что это: реальный вклад каждого в прибыль компании.

Почему важно: кто-то работает на результат, а кто-то «делает вид». Если не считать, кто сколько приносит, вы переплачиваете и теряете. Если ваши взаимоотношения с подрядчиком невыгодные и не эффективные, вы тоже многое теряете

Возврат инвестиций в маркетинг (ROI)

Что это: сколько рублей вы зарабатываете с каждого потраченного рубля на рекламу.

Почему важно: без этого вы не знаете, работает ли реклама. Бюджет уходит, клиенты есть, а прибыли  нет.

Что создает иллюзию порядка

И почему вам кажется, что «все нормально», пока бизнес теряет деньги.

1. Отчет о движении денежных средств (ДДС)

В нем видно, сколько пришло, сколько ушло. Но это не отчет о прибыли. Это просто движение,  как вода в трубе: потекло, вытекло.

Вы можете продать на 10 млн, получить оплату, а потом заплатить поставщикам и зарплаты и остаться с нулем. А в ДДС все красиво. И кажется, что «мы в плюсе». Хотя это не так.

2. Оборотка без детализации

Вы смотрите: есть продажи, есть клиенты, есть движение. Но что именно приносит деньги, а что их сжирает — непонятно.

Если вы не разбиваете по направлениям, проектам, группам, то убыточное направление легко прячется за прибыльным. И «в среднем по палате» все хорошо. Только на деле  прибыль топчется на месте.

3. Средняя прибыльность «в целом»

Часто слышу: «У нас рентабельность 18%». А как она считается? Где точка безубыточности? Кто ее посчитал? Если вы не видите маржинальность по каждой услуге,  товару или проекту, не считаете переменные и постоянные расходы, это цифра «откуда-то». Основываясь на таких цифрах нельзя принимать решения. Это как ориентироваться по облакам вместо карты.

Где чаще всего теряются деньги

И почему «работа кипит», а прибыль не растет

Начнем с отдела продаж. На первый взгляд,  опора бизнеса-продажи идут, клиенты есть, менеджеры активны. Но если не считать маржинальность по сделкам, легко попасть в ловушку. Дают скидки, «чтобы закрыть план», продвигают убыточные товары, потому что их легче продать, подписывают невыгодные договора ради галочки.

Важно:

• Не просто считать объем продаж, а понимать, что реально приносит прибыль, а что  только раздувает оборот.
• Мотивация должна включать параметры,  на которые влияет менеджер,  не только  «от суммы сделки», но от  маржи. Тогда менеджеры будут думать, что и  кому продавать.

Что можно сделать, чтобы в отделе продаж не терялась прибыль?

1. В первую очередь научить менеджеров понимать цифры, и как они влияют на прибыль компании. 
2. Не просто считать объем продаж, а понимать, что реально приносит прибыль, а что  только раздувает оборот.
3. Дать им в руки инструменты, которые помогут им рассчитать, какую величину скидки они могут дать клиенту, а какая скидка для компании будет невыгодна. Таким инструментом может быть калькулятор в Excel или Google sheet. 
4. Разработать систему мотивации, которая будет стимулировать менеджеров не только продавать, но и зарабатывать прибыль

Пример из моей практики по компании, производящей  строительные материалы:

При проведении анализа деятельности компании, обнаружилось следующее.  Менеджеры «гнали выручку» и давали скидки на многие товары до 20%. Оборот вырос в разы. После анализа маржи выяснилось: 40% сделок были в убыток. Я разработала калькулятор для расчета скидок для каждой группы товара, которым стал пользоваться каждый менеджер. 

Перестроили мотивацию — маржинальность выросла на 9%, прибыль — на 12% за 3 месяца.

Этот расчет показывает, что даже при увеличении количества проданных товаров на 200 шт, при скидке в 10%, маржа снижается на 7% и компания потеряла 237 000 рублей. Если скидку увеличить до 15%, то увеличение количество проданных единиц товара, все равно приведет к снижению маржи уже на 11% и компания недополучит 375 000 рублей прибыли.

Маркетинг. Здесь деньги особенно любят «улетать». Если не считать юнит-экономику, вы не знаете, сколько стоит клиент и сколько он приносит. Акции запускаются «по интуиции», рекламные кампании «по тренду», и все вроде бы движется.

Но часто оказывается, что:

• стоимость привлечения клиента выше, чем его прибыль;
• клиент пришел один раз и больше не вернулся, а привлечение нового клиента с каждым разом все дороже;
• ROI никто не считает  и маркетинг превращается в «черную дыру».

Важно:

• Грамотно считать всю воронку: от лида до чека.
• Связывать маркетинг с продажами и финансами, чтобы видеть, какие каналы работают, а какие просто выжигают бюджет.
• Мотивация подрядчиков и in-house-специалистов должна быть завязана на результат (например, на рентабельность канала или повторные продажи).

Как решить эти задачи:

1. Обязательно внедрить юнит-экономику, где можно видеть, сколько прибыли приносит каждый клиент и какие расходы влияют на эту прибыль
2. Считать ROI по каналам и по маркетинговым вложениям. Необходимо точно знать знать, сколько прибыли приносит каждый рубль, вложенный в рекламу.
3. Убрать рекламные акции «на интуиции» и грамотно просчитывать рекламные вложения

Пример из моей практики:

Компания из сферы СМР (строительно-монтажные работы) ежемесячно тратила более 1 млн рублей  на продвижение: Яндекс.Директ, тендерные площадки, SEO и SMM. Был поток заявок, но не было связи между рекламой и прибылью. Маркетолог отчитывался по количеству лидов, а не по качеству.

После внедрения управленческого учета и расчета юнит-экономики выяснилось:

• 60% бюджета тратилось на нецелевых клиентов с малым чеком.
• 2 канала давали заявки, которые вообще не закрывались в сделку.
• В одном из направлений рентабельность упала.

После оптимизации и анализа каналов продаж и грамотной настройки воронки, маркетинговый бюджет сократился на 200 тыс. рублей и при этом снизилась стоимость лида. Конверсия выросла на 3% и увеличилась стоимость чека за счет привлечения целевых клиентов. Для бюджета, потраченного на нецелевых клиентов сократилась на 40%. Соответственно выросло клиентов в месяц и прибыль, которую они приносят

Производство и операционный блок

Здесь деньги часто «утекают молча». Производственные потери? Никто не считает. Ручной труд? Да, быстрее на глаз, чем в системе. Недоработка или переработка? В отчетах не видно.

Без правильного учета ресурсов, материалов, рабочего времени и потерь, прибыль «съедается» изнутри. А если еще и мотивация персонала «по окладу» или «просто чтобы были»- эффективность падает в разы.

Важно:

• Внедрить оцифровку процессов, пусть даже точечную.
• Расчет себестоимости должен быть точным и прозрачным, с учетом всех переменных.
• Мотивация производственной команды должна быть завязана на качество, срок, результат (а не просто на часы).

Пример из моей практики:

В производстве корпусной мебели не считали затраты на доработки, потери от брака и возвраты. После диагностики и корректировки учета выяснилось: в месяц теряли до 700 тыс. рублей . Автоматизировали расчеты, потери сократились, прибыль выросла на 9%.

Подрядчики и внешние исполнители

В этом разделе я хочу отметить два важных момента. Это расчет выгодности работы с подрядчиками и эффективность. Эти два показателя напрямую влияют на прибыль.  

Очень часто предприниматели не обращают внимание на эти факторы. Перед тем как заключить договор, обязательно стоит просчитать, а выгодно ли компании работать по таким ценам и на таких условиях

Важно:

• Считать на сколько реально заработано с помощью этого подрядчика, а может стоить его заменить. Иногда компания держится за «старого» подрядчика (поставщика), так привычнее и безопаснее, но не замечает, что он давно стал невыгодным. 
• Делать анализ  эффективности внешних расходов и метрик, особенно в маркетинге, дизайне, IT и HR.
• Тщательно анализировать цены, условия работы и расчеты на стадии заключения договоров.

Пример из моей практики:

Компания в сфере B2B работала с маркетинговым подрядчиком 2 года: красивые отчеты, но продажи с каждым разом становились все меньше. Провели тщательный анализ работы с этим агентством и выяснили следующее:  цены на услуги завышены, никто не отслеживал эффективность полученных лидов и проведенных рекламных вложений. Результат — сменили подрядчика, уже в первый месяц получили +26% в заявках и рост конверсии в сделки  на 9%.

И еще одна тихая дыра —  мотивация персонала

Если вы не пересматриваете систему мотивации хотя бы раз в год, вы, скорее всего, переплачиваете за работу, которая не дает роста. Люди получают оклады, «чтобы не сбежали», получают премии «за выслугу» или просто «потому что положено».

Важно:

• Мотивация должна быть прозрачной, результативной и динамичной.
• Сотрудник должен понимать, что влияет на его доход, и как это связано с прибылью компании.

• Вы тоже должны это видеть в цифрах, а не в ощущениях.

  Что делать:

• Убрать «просто оклады», добавить KPI и сделать систему прозрачной, понятной и результативной.
• Связать результат сотрудника с финансовым результатом компании для продажников, закупщиков, маркетологов и т.п.
• Ввести метрики эффективности по ролям: рентабельность, сроки, соблюдение бюджета.

Пример из моей практики:

Компания из сферы строительных решений (проектирование и реализация под ключ) регулярно сталкивалась с одной и той же ситуацией. Команда занята, проектов много, выручка приличная, а прибыль едва держится на плаву.

После диагностики стало понятно:

• Менеджеры получали фикс и не учитывали маржинальность, лишь бы «зайти в проект».
• Инженеры и прорабы получали оклад + премии «за закрытие этапа»  независимо от отклонений по срокам и бюджету.
• Менеджеры по клиентам не связывали объем заказов с реальной прибылью по объекту.

При том, что команда не бездельничала. Люди работали. Но работали «в рамках привычки», а не результата. 

После внедрения управленческого учета и детализации прибыли по проектам:

• мотивацию пересчитали: ввели KPI по маржинальности, соблюдение сроков и уменьшению перерасхода;
• прозрачная связь «твоя зона — твой результат»;
• обучила команду читать простые финпоказатели проекта.

Что изменилось:

• вовлеченность выросла, стали предлагать инициативы по экономии;
• 3 сотрудника перешли в новые роли с большей ответственностью и выросли в деньгах;
• прибыль за полгода увеличилась на 14%, благодаря сокращению «невидимых» потерь и точному учету по людям.

Главное — не рубить мотивацию с плеча, а показать людям, как они влияют на результат. Тогда и команда растет, и прибыль с ней.

Когда в бизнесе нет прозрачного, структурного учета, деньги теряются не где-то «вне», а внутри команды. И самое интересное, никто не делает это специально. Это не про саботаж или лень. Люди работают, как умеют. Просто они не видят, где их действия приносят прибыль, а где  «минусуют» компанию.

Подрядчики делают вид, что все хорошо. Сотрудники закрывают задачи, не зная, как они влияют на результат. И пока система не показывает связи между действиями и деньгами,  каждый делает что-то важное, но итог получается размытым.

• Это не про вину. Это про слепые зоны. И ваша задача как собственника  не «контролировать всех», а дать бизнесу видеть.

  Многие предприниматели боятся «копаться в людях», кажется, это жестко. Но в реальности это единственный способ понять, где деньги теряются, а где работают на рост. Финансовая прозрачность не про давление, а про ясность.
  Вы не увольняете, вы разворачиваете бизнес туда, где он действительно зарабатывает.  И команда благодарна, когда у нее понятные цели и метрики.
  
  Что важно сделать сейчас?

• Разделить учет: по направлениям, проектам, группам товаров или услуг.
• Проверить маржинальность по направлениям, проектам, товарам и услугам, каналам продаж.
• Настроить для начала простую модель управленческого учета и анализа, пусть даже в Google Sheets.
• Оцифровать и автоматизировать, тогда цифры уже работают на вас, а не мешают.

Даже маленький шаг уже даст эффект.
Самое опасное —  не ошибки. Самое опасное —  не видеть ошибки вообще.

Если вы видите, что работаете много, а прибыль «растворяется», это сигнал, что пора пересмотреть  систему. Посмотрите правде в глаза, опирайтесь  на  цифры и начните грамотно и эффективно управлять деньгами, а не  догонять их.