Деньги, гибкость, смысл: что действительно удерживает в профессии

Исследования, в том числе Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey 2025, показывают: представления о «хорошей работе» заметно изменились.
Сегодня для большинства — это не просто стабильный доход или статус. Все чаще на первый план выходят: гибкость, ощущение смысла, влияние на результат, ценность времени и среда, в которой можно расти, а не выживать.

По данным Deloitte:

• только 6% представителей поколения Z ставят целью стать руководителями;
• главные ожидания от менеджеров: поддержка, менторство, вдохновение, а не контроль;
• источники стресса: низкая зарплата, переработки, токсичная культура, отсутствие признания;
• 90% считают, что понимание цели критично для удовлетворенности.

Звучит как вызов для работодателей. Мы, как и многие, в какой-то момент стали задаваться вопросами:

• Что действительно удерживает ключевых сотрудников?
• Где проходит граница между гибкостью и ответственностью?
• Почему одни команды выгорают, а другие сохраняют мотивацию?

По нашему опыту, новым ориентиром становится триада: деньги — гибкость — смысл.

Деньги — это про понятное вознаграждение

Деньги — гигиенический фактор. Без них ничего не работает. Но вопрос не только в размере, а в том, что именно компания хочет достичь с их помощью.

Можно переплатить. Иногда нужно. Но есть обратная сторона. Один из примеров, когда сотрудник много лет работает, задачи уже не вдохновляют, зона принятия решений — где-то там «наверху» и сотрудник начинает выгорать. По сути, сотрудник находится в «золотой клетке», когда он значительно переплачен, а ни один другой работодатель не готов столько платить за его компетенции. Сотрудник был бы рад уйти, но уровень дохода на текущем месте заметно выше рынка, а снижать уровень жизни, к которому привык, не готов. Возникает внутренний тупик.

Другой пример — это регулярные ультиматумы: «поднимите мне оклад или уйду». Один раз это может сработать, в редких случаях — два, особенно если у человека уникальная экспертиза. Но на третий раз компания уже подготовилась, есть план на случай ухода. И вот сотрудник, неожиданно для себя, остается, но уже без рычага давления. И сам это чувствует.

Есть и противоположная история — сотрудники, которые считают, что недооценены, размещают резюме на сайтах по поиску работы, долго там «висят», но предложения не поступают. И не потому, что плохой специалист, а потому что запрос не совпадает с восприятием своей ценности на рынке. За те деньги, которые запрашивает, рынку этот специалист не нужен.

Мы постепенно выстраивали более здоровую мотивационную модель, где у каждого сотрудника есть понятная и управляемая возможность повлиять на свой доход. Как это работает:

• Фиксированная часть — оклад по грейду;
• Бонусная часть — премия по результатам выполнения целей (КПЭ);
• Дополнительный доход — за вклад в приоритетные для компании направления.

Например:

• Через Центр идей сотрудник может предложить улучшение. Если оно реализовано и дает экономический эффект, то он получает до 10% от эффекта.
• Наставничество новичков или молодых специалистов оплачивается отдельно. Не как должностная обязанность, а как вклад в развитие команды.
• Работа с ключевыми пользователями (сотрудники в сервисах) имеет дополнительный коэффициент к премии. Это сложная зона: много коммуникаций, нюансов.
• Все сотрудники, которые способствовали продажам цифровых продуктов могут получить премию.

Наконец, корпоративная программа признания и награждения, а также внутрикомандное ИТ-признание — если сотрудник проявил себя, то у него есть возможность быть замеченным и получить не только публичную благодарность, но и материальное поощрение.

Таким образом, по нашему опыту, имеет смысл дополнительно вводить программы, в которых сотрудник может дополнительно заработать.

Такая система гибко подстраивается под бизнес-фокус и позволяет сотруднику осознанно выбирать, где и как он может усилить вклад и получить за это дополнительный доход. А компания выигрывает в том, что направляет фокус внимание на то, что сейчас необходимо компании.

Гибкость: доверие и контекст

Если раньше «гибкость» ассоциировалась с удаленкой, то сегодня это про настройку условий под конкретного сотрудника и задачу.

У нас есть рамки, в которых можно выбирать:

• Гибкий график: если позволяет трудовая функция, сотрудник может начать день раньше или позже. И это нормально.
• Формат работы: если сотрудники, у которых предусмотрен формат работы только в офисе, проявляют самостоятельность, стабильную высокую эффективность, возможен комби-формат или полностью дистанционный формат. При условии отсутствия ограничения по выполнению функционала только в офисе.
• Работа из любого региона: для специалистов, которые показывают стабильно высокие результаты работы, возможно 1-2 недели в год официально работать вне региона найма. Например, совместить с поездкой к родным.
• Задачи под сильные стороны. Руководители стараются учитывать предпочтения и сильные стороны сотрудников, чтобы поддерживать высокий уровень включенности. Если человек стабильно испытывает стресс от публичных выступлений, это не критично для роли, и он не хочет развивать этот навык, мы ищем другой способ показать его экспертизу.

Один руководитель рассказывал: «У меня в команде есть сотрудник, у которого работа со сложными таблицами и аналитическими данными — сильная зона, а визуализация — нет. Мы договорились, что его презентации собирает коллега, а он помогает ей с данными. Все довольны».

Конечно, руководитель должен знать своих сотрудников, их сильные стороны и зоны развития, что нравится/ не нравится делать. Тогда он сможет гибко подходить к постановке задач, сможет предоставить возможность выбора.

Все это возможно только при четко выстроенной системе целеполагания в компании и результативности сотрудников: в начале года — цели, квартальные итоги, по итогам года — оценка и обратная связь.

Важно понимать: гибкость не означает «все можно». Она требует зрелой команды, четких целей, выполнения КПЭ. Только тогда она становится не привилегией, а рабочим инструментом эффективности и устойчивости.

Смысл: среда, где хочется работать

Работа — это не только про деньги и эффективность. Это огромная часть жизни, где человек каждый день тратит энергию, внимание, волю. И если работа оказывается лишенной смысла, рано или поздно сотрудник теряет к ней интерес, даже если получает хорошую зарплату и может работать из любой точки страны.

Смысл — это топливо на длинную дистанцию. Он поддерживает человека в неопределенности, дает точку приложения усилий и помогает выдерживать сложные периоды.

Виктор Франкл когда-то предложил сменить вопрос «Что я хочу от жизни?» на «Чего жизнь ждет от меня?» В контексте работы это звучит как: где я действительно нужен? Где я могу что-то изменить? Где мой вклад создает разницу/ощущается?

Мы видим, что у каждого свой смысл в работе:

• Для кого-то — интересные задачи;
• Для кого-то — доверие и автономия;
• Для кого-то — причастность в развитии лучших сервисов и продуктов компании.

Один из коллег однажды ответил на вопрос про смысл его работы над большим проектом: «Интересно «сварить кашу» с коллегами, у которых, казалось бы, противоположные интересы, но цель одна. Ведь все — звезды с характером».

Когда есть ответ, тогда появляется энергия. Когда нет, тогда все остальное становится «не тем».

Смысл можно поддерживать, конструировать, усиливать через среду, формат взаимодействия, стиль управления.

Что нам помогает выстраивать такую:

• Стратегические направления компании — это ориентир.  Приоритеты каскадируются до команд, превращаются в понятные цели. Сотрудник понимает, как его результат влияет на общий вектор движения.
• Ежеквартальные ИТ-встречи и признание лучших сотрудников на этих встречах — это не просто достижения команд по управлениям и благодарности, а совместное осмысление. Люди из разных регионов, многие работают удаленно и никогда не виделись очно. По обратной связи, именно эти встречи помогают сотрудникам увидеть большую картину, понять, как их вклад влияет на общие цели, и почувствовать сопричастность к движению компании.

«Интересно узнавать, что происходит в других ИТ-направлениях компании, об успехах коллег».

«Общие встречи действительно полезны и эффективны. Прежде всего, они повышают прозрачность внутри организации, а также позволяют лучше узнать работу и достижения коллег. Для меня было неожиданно и приятно, что награждают даже сотрудников с небольшим опытом работы. Меня отметили за повышение прозрачности процессов по управлению рисками ИБ и креативный подход в развитии процессов осведомленности сотрудников в вопросах информационной безопасности».

• Карьерный коучинг и карьерные лестницы — дают шанс найти или переопределить свой смысл. Горизонтальные шаги, расширение зоны ответственности, появление новых ролей — это часть культуры.
• Истории успеха — регулярно публикуются на портале. Это рабочий инструмент смысловой среды. Сотрудники видят: «вот сотрудник, который был на моей позиции, и вот чего он добился — благодаря тому, что включился, взял на себя, попробовал».
• Рубрика «Наши люди» на корпоративном портале — мы раскрываем сотрудников как личностей: что читают, куда путешествуют, что вдохновляет. Это про то, чтобы сотрудник видел, что его индивидуальность ценится не меньше, чем профессиональные качества. 

Смысл не регламентируется. Но там, где он есть — исчезают вопросы «почему я здесь» и «что мне это дает». Появляется другое: где мой курс, куда я веду свой корабль и какую часть себя я в это вкладываю.

Мы не считаем себя идеальными. Но мы накапливаем и осмысляем опыт. Пробуем, рефлексируем, меняем подход. И видим, что триада «деньги — гибкость — смысл» работает не как формула счастья, а как практический компас.

Если вас удерживает только оклад — это временно. Если только свобода выбора — может качнуть. Если только смысл без опоры, то можно перегореть. А вот когда все три компонента совпадают, то появляется то самое чувство: я на своем месте. И мне есть зачем включаться.

Именно в этой связке мы видим наибольшую устойчивость и вовлеченность — не только по результатам ежегодных опросов, где второй год подряд удерживаем высокий уровень Happy Index и получаем сертификат «Отличное место для работы», но и по тому, как сотрудники развиваются, взаимодействуют и рекомендуют компанию другим.