Эксперты CBSD выстроили процесс работы над стратегическими проектами

К CBSD пришел клиент — страховая компания на рынке Узбекистана, находящаяся в процессе активного роста и параллельного выстраивания системы стратегического управления.

После формирования стратегических инициатив компания столкнулась со следующим этапом: проекты есть, но их нужно уметь вести, сопровождать и развивать внутри.

Запрос

После согласования стратегических инициатив стало понятно, что:

• внутри компании нет устойчивой практики ведения проектов;
• отсутствует роль и функция, которая бы сопровождала проекты на регулярной основе;
• руководители и участники команд по-разному понимают, что такое «проект» и как с ним работать;
• не хватает навыков: как формулировать результат, описывать эффект, планировать, определять необходимых экспертов, считать эффективность;
• без регулярной поддержки проекты начинают «зависать» или двигаться неравномерно.

Главный вызов — выстроить процесс работы со стратегическими проектами и подготовить внутреннюю команду, которая сможет этот процесс поддерживать и развивать.

Решение CBSD

CBSD сфокусировались на выстраивании внутри компании процесса работы со стратегическими инициативами и развитии команды, которая сможет этот процесс поддерживать.

Ключевой принцип — постепенно передавать инструменты, подходы и ответственность внутрь компании через совместную практику.

Как оно было организовано

После определения стратегических инициатив были сформулированы проекты для их реализации. Далее была сформирована рабочая группа, отвечающая за их сопровождение.

CBSD подключились к регулярной работе с этой группой для обучения проектной методологии и постепенной передачи экспертизы через сопровождение проектов.

Работа шла одновременно по двум направлениям:

1. Выстраивание процесса работы с проектами

• формирование единых требований к проектам и их структуре;
• регулярная проработка и доработка проектных паспортов;
• настройка логики движения проектов — от идеи до защиты на стратегическом комитете;
• подготовка проектов к обсуждению на стратегических комитетах и принятию решений о реализации.

2. Развитие внутренней команды

• обучение через работу с реальными проектами;
• разбор типовых ошибок и доработка формулировок;
• развитие навыков: постановка результата, описание эффекта, финансовое обоснование, структурирование и презентация проектов;
• постепенная передача задач внутренним участникам.

Параллельно формировалась внутренняя функция:

• определялись роли участников, отвечающих за сопровождение проектов;
• появлялись внутренние эксперты, которые начинали брать на себя часть работы;
• закреплялись подходы и инструменты, позволяющие работать без внешней поддержки.

Результат для участников

• Получили практический опыт сопровождения стратегических проектов;
• Появилось понимание, как должен выглядеть качественно проработанный проект;
• Сформировались базовые навыки проектного управления;
• Стало понятнее, как готовить проекты к обсуждению и защите;
• Появилась уверенность в работе с инициативами и взаимодействии с руководителями.

Результат для бизнеса / заказчика

• В компании появилась внутренняя функция сопровождения стратегических проектов;
• Проекты стали более проработанными;
• Повысилось качество обсуждения проектов на стратегическом комитете;
• Повысилась скорость и качество принятия решений.