«Fake it till you make it»: когда образ на вырост помогает бизнесу

В бизнес-среде принцип «fake it till you make it» уже давно вышел за пределы стартап-культуры. Его повторяют на конференциях, включают в мотивационные презентации, используют как оправдание смелых обещаний и завышенных планов. Но за легким, почти игривым лозунгом стоит довольно жесткая управленческая практика, которая при неумелом применении превращается из двигателя роста в источник репутационных, юридических и финансовых рисков.

Суть стратегии: образ «на вырост», а не просто притворство

Если отбросить англицизмы, суть подхода проста: компания или руководитель демонстрируют уровень развития, до которого еще только собираются дорастать. Они сознательно выстраивают образ «на вырост» — более зрелой организации, более мощного продукта, более выстроенных процессов, чем есть на самом деле. Делают это для того, чтобы протестировать спрос, привлечь ресурсы, ускорить движение к целевому состоянию. Ключевой вопрос не в том, допустимо ли это, а в том, где заканчивается стратегия и начинается самообман, где проходит граница между смелым обещанием и откровенным мошенничеством.

Психологическая база: уверенность как валюта доверия

Психологическая основа подхода понятна: людям проще доверять тем, кто транслирует уверенность — в себе, в продукте, в будущем бизнеса. Уверенный руководитель и «собранная» компания кажутся менее рискованными партнерами, даже если за фасадом еще не все структурировано. Дополнительно включается эффект самореализации: взяв на себя публичное обязательство соответствовать более высокому уровню, организация вынуждена перестраивать процессы, подтягивать качество сервиса и продукта до заявленной планки. В таком режиме «образ на вырост» становится внутренним драйвером изменений, а не только внешней картинкой.

Когда стратегия превращается в мину замедленного действия

Проблемы начинаются в тот момент, когда разрыв между обещаниями и реальностью становится слишком велик. Нарисовать склад, которого нет, «дописать» в презентации несуществующие мощности или внедренные технологии несложно. Но как только первый крупный клиент или регулятор сталкивается с реальным содержанием, доверие рушится мгновенно. На выходе — сорванные контракты, претензии, деморализованная команда и ярлык компании, которая «любит обещать» больше, чем может сделать. Стратегия, задуманная как ускоритель, превращается в мину замедленного действия.

Этичный и неэтичный «fake it till you make it»

Чтобы не скатиться в эту зону, важно четко различать этичный и неэтичный формат «fake it till you make it». Этичный вариант предполагает несколько условий. Во-первых, у бизнеса действительно есть ресурсы и компетенции, чтобы в разумный срок подтянуть реальность к заявленному уровню. Во-вторых, ключевые стейкхолдеры — инвесторы, стратегические партнеры, иногда ключевые сотрудники — понимают, что перед ними не окончательный результат, а переходный этап: прототип, пилот, тестовая версия сервиса. В-третьих, компания не нарушает закон: не подделывает документы, не фальсифицирует показатели, не приписывает себе чужие результаты.

Неэтичный сценарий выглядит иначе. Это обещания, которые на момент их озвучивания не просто далеки от реальности, а в принципе нереализуемы в заявленных объемах и сроках. Медицинский продукт, который «диагностирует все» без клинической базы. Финансовый сервис, гарантирующий доходность, не подтвержденную никакой моделью. Технология, существующая только в презентации. Формально это тоже можно назвать «притворяйся, пока не сделаешь правдой», но по сути речь идет о сознательном введении в заблуждение, где цель — не ускорить развитие, а извлечь выгоду до того, как реальность станет очевидной.

Четыре зоны, где стратегия проявляется в бизнесе

Если посмотреть шире, стратегия образа «на вырост» чаще всего проявляется в четырех зонах.

Личное позиционирование руководителя

Топ-менеджер может говорить и действовать как лидер большего масштаба, чем его текущий бизнес: общаться на уровне крупных игроков, формулировать стратегические повестки, участвовать в профессиональных дискуссиях. Это помогает получать доступ к более серьезным возможностям и партнерам. Но здесь критично, чтобы за образом стояли реальная управленческая дисциплина, готовность отвечать за решения и способность выдерживать давление. Если фасад «сильного лидера» не подкреплен поведением, команда и партнеры очень быстро считывают несоответствие.

Позиционирование компании как более зрелой системы

Вторая зона — позиционирование самой компании. Бизнес может выглядеть более структурированным, чем он есть: единый бренд-код, аккуратные регламенты, понятные продуктовые линейки, внятно описанные процессы. Это не обязательно обман. Часто внешняя «рамка» задает внутреннюю планку — под нее затем подтягиваются управленческие практики, качество сервиса, операционная дисциплина. Вопрос в том, насколько быстро организация готова догонять собственный имидж и признает ли она внутри себя, где пока только картинка, а где — реальная система.

Продукт и сервис: пилоты, MVP и «ручная автоматизация»

Третья зона — работа с продуктом и сервисом. Компания может тестировать будущие возможности в виде пилотов, MVP, «ручной автоматизации», когда снаружи сервис выглядит отлаженным, а внутри значительная часть операций закрывается людьми. Клиент при этом получает заявленный результат, а команда — живую обратную связь и понимание, что именно надо автоматизировать. Это нормальная практика, если управление ожиданиями выстроено корректно и организация действительно движется от «ручного режима» к устойчивой модели, а не использует его как способ замаскировать фундаментальную неготовность.

Организационные трансформации и эффект «мы уже новые»

Четвертая зона — организационные трансформации. При запуске изменений руководство любит говорить, что компания «уже живет по-новому»: агильные команды, клиентоцентричность, дата-driven-подход. На деле значительная часть практик остается прежней, и в этом нет ничего удивительного — инерция системы велика. В умеренных дозах такой риторический «забег вперед» помогает: люди быстрее усваивают новую терминологию, начинают примерять к себе новые роли. Но если декларации системно расходятся с повседневным опытом сотрудников, возникает цинизм: персонал перестает верить в любые изменения, воспринимая их как очередной виток «притворства».

Практические принципы безопасного применения стратегии

Чтобы стратегия «fake it till you make it» работала в интересах бизнеса, а не против него, полезно опираться на несколько практических принципов.

Первый принцип: обещай только то, что можешь реализовать в понятном горизонте. Амбициозные цели — это нормально. Но у каждой цели должна быть логика достижения: ресурсы, сроки, этапы. Если компания декларирует уровень сервиса, продукта или финансовых результатов, к которому при текущей модели в принципе невозможно прийти, речь идет уже не об амбиции, а о фантазии.

Второй принцип: отличай усиление позиции от подлога. Подчеркнуть сильные стороны, выбрать удачный ракурс, акцентировать внимание на лучших кейсах — естественная часть деловой коммуникации. Подделать сертификаты, приписать себе чужие достижения, «нарисовать» несуществующие мощности — уже прямое нарушение границ, которое несет юридические и репутационные последствия.

Третий принцип: обеспечивай внутреннее соответствие внешнему образу. Если вовне компания транслирует технологии, прозрачность и клиентоцентричность, внутри должны появляться реальные процессы: инструменты аналитики, стандарты работы с клиентами, работающая обратная связь, система качества. В противном случае «притворство» перестает быть временной стратегией и превращается в стиль управления, где презентации важнее фактических результатов.

Четвертый принцип: проговаривай партнерам правила игры. Для инвесторов, крупных клиентов, ключевых сотрудников допустимо прямо обозначать, где именно вы идете «на вырост»: какой функционал еще в пилоте, какие процессы пока в тесте, какие метрики планируются, а не достигнуты. Такая прозрачность не отменяет амбициозных формулировок, но снижает риск разочарования и укрепляет доверие: вы не прячете реальное состояние дел, а приглашаете партнеров в совместный путь развития.

Пятый принцип: регулярно сверяй образ с реальностью. Разрыв между тем, как компания себя описывает, и тем, как она работает на самом деле, накапливается постепенно. Руководителю важно периодически задавать себе и команде неудобные вопросы: насколько мы соответствуем заявленному уровню? что у нас действительно устойчиво, а что живет только в презентациях? какую часть обещаний мы готовы выполнить, если завтра на нас ляжет серьезный объем спроса?

Корпоративная культура: показуха или честный рост

Отдельный пласт — влияние этой стратегии на корпоративную культуру. Если негласный стандарт в компании: «главное — выглядеть убедительно», сотрудники начинают оптимизировать не содержание, а картинку. В отчетах исчезают проблемы, ошибки «размываются», реальные риски не поднимаются наверх, чтобы не портить впечатление. Возникает культура показухи: внешняя витрина блестит, но управленческие решения принимаются на основании сильно отредактированной информации. Для бизнеса это прямой путь к стратегическим промахам и внезапным кризисам, которые на самом деле были вполне предсказуемы.

В здоровой культуре принцип «образа на вырост» используется иначе. Он задает планку, но не отменяет права на честный разговор о слабых местах. Руководитель может одновременно формулировать амбициозную цель и трезво описывать текущую точку: «Сейчас мы умеем вот это, через два года хотим прийти туда-то, и для этого нам нужно сделать такие-то шаги». Тогда «fake it till you make it» превращается не в маску, а в инструмент: мы чуть опережаем реальность в коммуникации, чтобы подтянуть под нее процессы, людей и продукты.

Не маска, а управленческий инструмент

Практически каждый руководитель хоть раз в карьере использовал элементы этой стратегии. Кто-то раньше назвал себя экспертом, чем успел собрать идеальное портфолио, но параллельно быстро наращивал компетенции. Кто-то выходил в новый сегмент, не имея всех отлаженных процедур, но оперативно выстраивал их по мере появления первых клиентов. Сам по себе этот путь не является ни плохим, ни хорошим. Вопрос только в готовности платить за него реальной работой, а не ограничиваться красивой риторикой.

В итоге «fake it till you make it» — не про вечное притворство. Это про управленческое решение слегка опережать реальность в том, как вы о себе заявляете, чтобы ускорить движение к желаемому состоянию. В руках ответственного руководителя это инструмент роста. В руках того, кто хочет извлечь выгоду, не создавая для нее оснований, — способ отложить момент столкновения с реальностью. А в бизнесе реальность, как правило, настигнет в самый неудобный момент. Поэтому притворяться можно только там и ровно настолько, где вы действительно намерены и способны превратить обещания в факты. Все остальное — уже не стратегия, а риск.