От стартапа до федерального масштаба: как меняется менеджмент компании

20 лет назад компания предоставляющая инжиниринговые услуги начала бизнес с команды из пяти человек. Они сидели в одном кабинете, быстро обменивались информацией, принимали решения за пару минут и были нацелены на результат. В таких условиях не нужны были сложные регламенты — все все знали и понимали.

За 20 лет компания выросла во много раз, но продолжая работать в режиме ручного управления столкнулась с тем, что формальная координация не приводила к управленческому эффекту, попытки внедрить новую систему управления торпедировались командой, а оборачиваемость капитала снижалась…

Почему рецепты работавшие 20 лет назад вдруг перестали работать, и как команда справилась с возникшими проблемами? Ответ на это нашелся в концепции Грейнера.

Немного про Грейнера

Концепция Гренера описывает зависимость режимов менеджмента от масштабов компании, и объясняет почему бюрократия в маленьких компаниях губительна, а в крупных — спасение, или когда надо срочно заняться делегированием, а в каких случаях еще не стоит.

По Грейнеру компания последовательно проходит 6 этапов, для каждого из которых уместен свой стиль менеджмента, отвечающий вызовам соответствующим масштабу компании. Переходы между этапами являются режимом перестройки, от успешного прохождения которых зависит дальнейший рост. Компании не соответствующие по стилю менеджмента своему масштабу испытывают серьезные трудности в развитии.

В частности, по Грейнеру выделяются:

1. Фаза «Предпринимательства» (стартапа)
На переходе к следующей фазе Централизации компания сталкивается с «Кризисом Лидерства»

2. Фаза «Централизации»
на переходе к следующей фазе Делегирования компания сталкивается с «Кризисом Автономии»

3. Фаза «Делегирования»
на переходе к следующей фазе Координации компания сталкивается с «Кризисом Контроля»

4. Фаза «Координации»
На переходе к следующей фазе Сотрудничества компания сталкивается с «Кризисом Бюрократии»

5. Фаза «Сотрудничества»
На переходе к следующей фазе Альянсов компания сталкивается с «Кризисом внутреннего роста»

6. Фаза «Альянсов»

За 20 лет компания в полной или частичной форме прошла эволюцию от фазы стартапа до фазы координации, столкнувшись с тремя кризисами перехода: лидерства, автономии и контроля.

В настоящей статье я опишу как была пройдена эта эволюция, что помогло решить возникшие проблемы и адаптироваться к возросшему масштабу.

Стартовая идиллия («фаза 1: Предпринимательства»)
Масштаб: 5-10 человек, 1 регион, 1 направление

На этом этапе в компании полностью отсутствовала бюрократия: весь бизнес функционировал как семья,  важными были личные отношения, оргструктура была плоской и у всех был прямой доступ к высшему руководству. Выстраивание отношений с клиентами находилось на максимально высоком уровне: ключевые клиенты общались напрямую с собственником, решения принимались быстро, условия были гибкие и  адаптировались под запросы. Высокая вовлеченность собственника обеспечивала лояльность клиентов и позволяла компании бурно расти. Сотрудники преимущественно работали сверхурочно, были полны энтузиазма и это было мощным двигателем бизнеса.

Казалось бы, идиллия…

5 лет спустя: первые проблемы («кризис Лидерства»)
Масштаб: 30-40 человек, 2-3 региона, 3-4 направления

На фоне устойчивого роста выручки и расширения географии присутствия появились задержки в принятии решений, так как собственник уже не мог уследить за всем. К тому же отсутствовала стратегия: решения принимались ситуативно поскольку команда была ориентирована не на операционную эффективность и планирование, а исключительно на рост выручки и денежного потока.

В рамках концепции Грейнера такая ситуация диагностируется как «Кризис Лидерства»: необходимость ухода от ручного управления к более системному и… более бюрократическому. Бизнес достиг уровня, когда прежний стиль управления перестал работать: выросшая компания объективно нуждалась в усилении управленческого звена и переходе к более структурированной (а за одно — формализованной) модели.

Что было предпринято:

Решением стал отход от неформальных отношений и плоской структуры в пользу формализации процедур и выстраивания функциональной иерархии: было сформировано управленческое звено новых функциональных департаментов (коммерческого, маркетингового, финансового, инженерного, юридического и др.) и перераспределены роли. Появилась каста профессионалов, ценимая не за личные отношения, а за профкачества. Контакты стали более формальными, но и более системными. Это все позволило разгрузить собственника: измененный режим менеджмента позволил адаптироваться к новому масштабу.

Все стало налаживаться (фаза 2: «Централизации»)

Появившаяся функциональная структура с регламентированными процессами, процедурами и стандартами позволила упорядочить возникший хаос. Единый центр принятия решений с координацией и едиными подходами работы подразделений уладили конфликты между ними. Скорость принятия решений повысилась, появился базовый управленческий учет, собственник стал видеть бизнес как систему, появилось ощущение управляемости и контроля: бизнес продолжил свой рост.

Казалось бы, опять идиллия…

10 лет спустя: рано радовались, снова проблемы («Кризис Автономии») 
Масштаб: 150-200 человек, около 10 регионов, 5 направлений

За следующие 10 лет бизнес вышел на федеральный масштаб, появились представительства в десятке регионов, однако это создало новые проблемы: унифицированные решения центра стали конфликтовать с особенностями региональных рынков, различающихся по уровню спроса, конкурентной среде, ценовой чувствительности клиентов. Местная специфика требовала большей гибкости при принятии решений, однако централизованный подход ограничивал региональных руководителей в возможностях адаптации.

Фактически компания столкнулась с разрывом между стратегическими установками головного офиса и операционными реалиями на региональном уровне. Региональные менеджеры видели рынок лучше, но не обладали достаточными полномочиями для принятия своевременных решений, тогда как центр сохранял контроль, не располагая полной информацией о локальных условиях. Такая негибкость приводила либо к потере сделок и клиентов из-за высокой цены, либо к снижению маржинальности. Возникло недовольство менеджеров из-за преград в выполнении планов что привело к оттоку способных кадров.

Еще одним минусом было то, что открывшиеся казалось бы в целях роста направления без расчета unit-экономики, без предварительного просчета на финансовой модели постепенно съедали прибыль более устойчивых направлений и подразделений бизнеса.  По сути новые направления продолжительный период не выходили на операционную безубыточность.
В рамках концепции Грейнера, все эти симптомы свидетельствовали о том, что компания вошла в кризис автономии: необходимости децентрализовать управление.

Что было предпринято:

1. Был утвержден диапазон цен, скидок и условий учитывающий региональные особенности рынка;

2. Для повышения уверенности в возможностях менеджеров взять бразды в свои руки была выстроена система обучения менеджеров, направленная на развитие необходимых компетенций;

3. Менеджеры подразделений наделены должными полномочиями, при этом были установлены рамки принятия решений без согласования с центром;

4. Была регламентирована ответственность за результат, установлены плановые показатели выручки и маржинальности по каждому подразделению и направлению, установлен контроль динамики роста продаж;

5. Была выстроена четкая система разделения  зон ответственности;

6. Была создана единая CRM-система,  как единственный источник данных и фиксация всех контактов, договоренностей и условий, установлен запрет работы с клиентами вне системы;

Таким образом была  выстроена управляемая модель делегирования, что позволило сместить фокус менеджеров с формального выполнения директив на достижение экономического эффекта.

Казалось бы, все инструменты и план их использования были известны, однако на практике все оказалось значительно сложнее: при выстраивании алгоритмов и процессов компания регулярно сталкивалась с сопротивлением и скрытым саботажем. Он проявлялся в «итальянской забастовке»: формальном соблюдении регламентов без реального исполнения, попытках сохранить привычные «ручные» способы работы и нежелании брать на себя дополнительную ответственность. В результате внедрение управленческих решений требовало не только разработки правил, но и изменения управленческой культуры, системы мотивации и подходов к ответственности.

Жить стало легче, жить стало веселее (фаза 3: «Делегирования»)

Тем не менее, децентрализация управления дала свои плоды: выручка росла, маржа росла, масштабы и региональное присутствие росло: компания вышла на федеральный масштаб.

Еще 5 лет спустя: опять стали спотыкаться («Кризис Контроля»)
Масштаб: 300+ человек, более 10 регионов, 6 направлений

Постепенно возникли новые проблемы — из-за избыточной концентрации клиентских отношений в руках отдельных менеджеров компания стала утрачивать контроль над клиентскими договоренностями: появилась практика ухода менеджеров к конкурентам, создание собственных бизнесов с использованием клиентской базы компании или просто выводу части оборотов через личные ИП без формального увольнения.

Еще одной проблемой было отсутствие централизованной территориальной модели продаж и единых правил закрепления регионов за менеджерами: у менеджеров  возникала конкуренция друг с другом за одного и того же клиента, что приводило к демпингу. Собственник терял управляемость, маржинальность и контроль. Бизнес вырос быстрее, чем управленческая модель продаж.

Ситуация усугублялась отсутствием единого бюджетирования и финансового планирования по подразделениям, а также отсутствием управления дебиторской задолженностью (от слова «совсем»): резервы по сомнительным долгам росли, показатели чистой прибыли снижались, скорость оборачиваемости капитала снижалась, управленческие решения принимались пост-фактум, на основе факта продаж, а не прогнозов денежных потоков.

По сути компания столкнулась с уже третьим кризисом роста — «Кризисом контроля». Принятие повседневных оперативных решений оставалось децентрализованным и назрела необходимость наладить координацию, при этом действовать надо было аккуратно: избыточно жесткий директивный подход мог привести к потере ключевых сотрудников, по сути являвшихся союзниками компании.

В компании осознали, что нельзя делегировать полномочия, пока не поставлен регулярный менеджмент.

Что было сделано:

Для устранения внутренней конкуренции, снижения потери сделок из-за перетягивания клиентов, повышения прозрачности продаж, а также повышения эффективности:

1. Был разработан и утвержден регламент закрепления территорий за менеджерами;

2. Был введен алгоритм согласования захода в регион через ответственного менеджера;

3. Были зафиксированы правила разрешения спорных ситуаций и приоритетов по клиенту;

4. Был проведен анализ продаж и клиентов по принципу Парето и расторгнуты нерентабельные договоры;

5. Была выстроена система управления денежными потоками и дебиторской задолженности, что увеличило оборачиваемость и сократило рост просроченной дебиторки на 40%;

6. Был проведен финансовый и налоговый аудит расчетов в компании и выявлены неиспользованные ресурсы, зависший оборотный капитал. Результатом стало сокращение налоговой нагрузки в два раза, а доступный оборотный капитал вырос более, чем на 10%;

Нынешнее состояние (фаза 4 : «Координации»)
Масштаб: 400+ человек, 20+ регионов, 10+ направлений

В настоящий момент в целом проблемы координации преодолены, тем не менее компания столкнулась с перегрузом руководителей среднего звена координационными функциями: значительная часть времени уходит на согласования и соблюдение процедур, а не на управление результатом. В итоге менеджеры все чаще выступают в роли администраторов системы, а не лидеров направлений.

Симптомы указывают на то, что управленческая система находится в стадии настройки: инструменты уже внедрены, но их использование пока не в полной мере трансформируется в рост операционной и финансовой эффективности. Эти проявления пока не носят критического характера, однако создают ограничения: дальнейший рост невозможно обеспечить за счет усиления контроля и регламентов.

Еще одним управленческим вызовом является переход от управления через процедуры к управлению через взаимодействие, доверие и совместную ответственность. Главная задача на этом этапе сохранить скорость, управляемость и финансовую эффективность при возросшем масштабе.

Итоги

Бизнес благополучно прошел все предыдущие этапы роста и связанные с ним кризисы — от кризиса лидерства и автономии до кризиса контроля. Фактически компания преодолела свои «стеклянные потолки»  и получила ресурс для следующего витка масштабирования.

При этом на текущей фазе эпизодически  проявляются рецидивы предыдущих фаз: временные откаты к устаревшим управленческим практикам. Сотрудники, работающие в компании с момента ее основания, по инерции пытаются действовать в логике прошлых этапов: через ручное управление, личные договоренности и обход установленных регламентов. Такие откаты — нормальное явление для переходного периода, но они уже не являются допустимой моделью управления на текущем этапе развития.

Когда более 20 лет назад компания зарождалась и пошла в бурный рост менеджмент компании даже не подозревал о концепции Грейнера: тем не менее в переломные моменты интуитивно принимал правильные решения. Осознание пришло гораздо позже. К счастью принимаемые на каждом этапе грамотные решения (поначалу интуитивные, впоследствии — осознанные) позволили пройти через все «стеклянные потолки» и благополучно вывести компанию до федерального масштаба.